La transformación digital es responsabilidad del CEO

Desde que se acuñó el concepto de Transformación Digital comprendí que, como en cualquier proceso de Business Transformation, el liderazgo recae sobre el CEO y su componente fundamental eran las personas. Ya en los años 90, siguiendo la escuela de Gouillart y Kelly (Transforming the Organization, deFrancis J. Gouillart  y James N. Kelly,Abril 1995) pensábamos que cambian las personas, no las organizaciones. Es evidente, porque ¿Qué es una organización sino un conjunto ordenado de personas? ¿O somos tan ingenuos que pensamos que para transformar un negocio es suficiente con rediseñar su organigrama?

Y, desde luego, para poder abordar una transformación profunda del negocio es imprescindible contar con la visión, liderazgo, empuje y compromiso del CEO y toda, o una buena parte, de la alta dirección. Entonces, ya era evidente que este nivel de patrocinio no garantizaba el éxito, pero sí es condición sine qua non debido a la propia naturaleza holística de la transformación.

Sin embargo, las primeras veces que oí hablar del término transformación digital, siempre iba asociado a temas técnicos como Big Data, Cloud, Movilidad, Apps, Data Analitycs o lo que pretendiera vender el autor del power point o artículo, generalmente consultoras y fabricantes de tecnología.

De esta manera, se generó la dinámica de que la Transformación Digital es un asunto de tecnología, y, por tanto, se debía ocupar de ello el CIO. Y las dos cosas son falsas. Ni la Transformación Digital es un asunto de tecnología, o, al menos no esencialmente, ni suele ser adecuado delegar el asunto únicamente sobre el CIO. El CIO puede aportar pero no debe liderar en solitario el asunto pues, incluso en esta visión tan reduccionista de Transformación Digital, es necesario invertir en el desarrollo de capacidades digitales, con fuerte impacto en las personas, y que deben estar muy bien alineadas con la estrategia de la empresa. Por tanto, el liderazgo debe recaer en el CEO y la delegación de éste debe involucrar a todo el equipo directivo (CIO, Recursos Humanos, CFO, CMO, etc), o, al menos, una parte importante del mismo. Profundizaremos en estas razones más adelante, pero conviene que antes terminemos de repasar la evolución de significado que hemos ido atribuyendo a la etiqueta Transformación Digital.

La siguiente aproximación defiende que Transformación Digital es un asunto de marketing, canales y relación con el cliente. Aquí las palabras clave son Experiencia de Usuario, Customer Journey, Client Centric, Customer Engagement, Multicanalidad, etc. Tal vez el impulsor de esta visión de Transformación Digital sea McKinsey cuando, en 2015, publicó los resultados de un estudio en profundidad realizado sobre 150 empresas a nivel global (“Raising your digital quotient”, Catlin, T.;Scanlan J. and P. Willmott McKinsey Quarterly, June 2015). De este trabajo, surge la definición del Cociente Digital (Digital Quotent, DQ) para medir el nivel de madurez digital de una empresa. Con este esquema de pensamiento, el CEO participa algo más en el asunto y la delegación recae sobre el Director de Marketing o una dirección nueva creada para ello (con nombres variopintos).

Evidentemente, es un paso adelante, pero todavía insuficiente. La Transformación Digital no es únicamente un asunto de marketing y canales, de la misma forma que no es sólo un asunto de tecnología.

Con lo que habíamos aprendido en los años 90 participando en grandes proyectos de Business Transformation, con metodologías de trabajo basadas en la aproximación antes mencionada de Gouillart y Kelly, era suficiente para saberlo. Pues, por definición, un proceso de Business Transformation implica un profundo cambio de paradigma en el negocio y es imprescindible abordarlo con una aproximación holística y un fuerte nivel de patrocinio, lo que significa la involucración y compromiso del CEO y toda la alta dirección en el empeño.

El cambio de paradigma hacia lo digital es profundo y afecta a todas las áreas de la organización (estrategia, cultura, talento, estructura organizativa, innovación) y altera la manera misma de hacer negocios (nuevos modelos de negocio).

Y desde luego que la tecnología y el marketing juegan su papel, pero son solo piezas dentro de un puzzle mucho más grande.

Posiblemente el mayor impulsor de esta visión holística de la Transformación Digital sea el MIT (Massachusetts Institute of Technology). A principios de esta década, el Centro para los Negocios Digitales del MIT realizó un estudio sobre 400 empresas del que surgió un modelo de madurez digital que describe como diferentes empresas están reaccionando a las oportunidades digitales (WESTERMAN, G.; BONNET, D. and A. MCAFEE: “The Advantages of Digital Maturity”, MIT Sloan Management Review. November 2012.). En 2015. publica una nueva actualización del estudio con el sugerente título “Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation” (Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation, Becoming a digitally mature enterprise,  SUMMER 2015, By Gerald C. Kane, Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips, David Kiron and Natasha Buckley).

Y, muy recientemente, en julio de 2017, publica sus resultados del análisis cualitativo y cuantitativo de 3500 ejecutivos en 114 países y 29 sectores de actividad (“Achieving Digital Maturity”, G. C. Kane, D. Palmer, A. N. Phillips, D. Kiron, and N. Buckley, MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, July 2017).

Su principal conclusión es que, las empresas que tienen los mayores éxitos, son las que rastrean cómo sus clientes, socios, líderes, empleados y competidores están utilizando las tecnologías digitales y cambian la forma en que hacen negocio en consecuencia. Los resultados del estudio, no dejan lugar a dudas en cuanto a la conveniencia de aproximarse a la Transformación Digital de forma holística e integrada, pues afecta a todas las dimensiones de la organización.

Y, si estamos hablando de cambiar la forma de hacer el negocio, es claro que el liderazgo es del CEO.

Team Space: La Smart Digital Factory de Steelmood

Team Space es el nombre comercial de nuestro modelo de “Smart Digital Software Factory”. Si  la industria manufacturera de bienes físicos de todos los sectores está redefiniendo el concepto de factoría al albur de lo digital, ¡cuánto más deberíamos hacerlo desde la industria TIC! Al fin y al cabo, producimos bienes digitales en un entorno cada vez más digital, por lo que el cambio puede ser aún más significativo para nuestra industria.

Pero ya se sabe, en casa del herrero, cuchara de palo. La industria manufacturera lleva unos años trabajando la idea de “Smart Factory” para comprender en qué afecta el fenómeno de la Transformación Digital a sus procesos productivos concretos. Sin embargo, parece que, a la industria TIC, le cuesta revisar en profundidad el viejo concepto de “Software Factory” para poder servir adecuadamente a las nuevas necesidades de sus clientes.

En Steelmood hemos realizado esa reflexión. La comercializamos como Team Space, dentro de nuestra oferta de servicios al mercado, y estamos empezando a tener unas experiencias muy satisfactorias con los primeros clientes (yna gran utility española y dos multinacionales europeas de servicios).

En síntesis, el paradigma de la Software Factory es buscar eficiencia, ahorro de costes de producción en ubicaciones más baratas y buscar economías de escala derivadas de la concentración. 

Pero el entorno ha cambiado. El paradigma de la Transformación Digital es diferente. Ahora, los nuevos puntos esenciales son: enfoque en el talento y equipos mixtos y dispersos donde la ubicación física es secundaria. Además, es más importante la eficacia que la eficiencia y, desde luego, la economía de escala por concentración de los centros de trabajo no existe.

Y estas son las bases del Modelo Team Space (TS). Veámoslo con un poco más de detalle:

Enfoque en el talento. El talento es el componente esencial para la Transformación Digital y es un recurso caro y escaso. Por ello, las compañías están desarrollando nuevos modelos para atraer y retener nuevo talento, así como fomentan el talento digital en su propio personal.

Por tanto, la ubicación física  de la Nueva Software Factory, Team Space, debe supeditarse a los intereses de atracción y retención del talento. Es decir, TS ubica a los profesionales donde les guste vivir. Y eso tiene que ver con las expectativas que tenga cada profesional en factores como entorno, calidad de vida, climatología, naturaleza, atascos, etc. 

Además, los centros de trabajo no tienen economía de escala en la producción digital. Es una idea que la Software Factory tradicional ha demostrado que es falsa. Fue una quimera. Por una parte, a diferencia del caso de los bienes físicos, en lo digital no hay coste de transporte. Y, por otra parte, el valor que se presuponía que iba a tener el que los equipos de trabajo compartan el mismo espacio físico, se ve ampliamente superado por el valor de disponer de los profesionales adecuados, que realmente sepan de la materia que se trate. Ello, unido a la facilidad de comunicaciones que tenemos hoy a ínfimo coste (telepresencia, mensajería instantánea, tableros electrónicos, etc), explica por qué los equipos de trabajo digitales tienen una naturaleza cada vez más deslocalizada geográficamente, desmontando el prejuicio de la economía de escala por concentración física de las personas.

Por esa razón, los equipos digitales son por naturaleza mixtos y dispersos. Mixtos porque son heterogéneos en varios sentidos: especialidad funcional ó técnica, empresa (o micro empresa), jerarquía, nacionalidad, etc. Y dispersos porque desempeñan el día a día de su trabajo en ubicaciones distintas.

El último factor es la mayor importancia de la eficacia sobre eficiencia en el nuevo paradigma. La eficiencia nos permite hacer muy bien algo que posiblemente no tiene ningún valor. No olvidemos la demoledora estadística de Standish Group: ¡El 64% de las funcionalidades de software que desarrollamos no se utilizan nunca o casi nunca!. La estadística es demoledora e indica, muy claramente, la enorme cantidad de recursos que dilapidamos, eso sí, en muchos casos, de forma muy eficiente.

Para hacernos una idea del tamaño real del desaguisado, tenemos que considerar que el coste de un sistema informático crece exponencialmente con su complejidad. Si las casi dos terceras partes de los sistemas que desarrollamos no tienen valor (no se usan), quiere decir que hemos multiplicado por tres la complejidad de forma innecesaria. Eso, traslado a costes, es mucho más del 64% de la inversión.

Sin embargo, la eficacia implica elegir muy bien lo que hacemos y que esto tenga valor real para el negocio. Si lo que podemos producir es limitado, se trata de priorizar de acuerdo con lo que tenga más valor para el negocio, con el time-to-market adecuado.  La visión Lean Agile puede aportar mucho en este sentido, lo que explica su creciente adopción por compañías de diferentes tamaños y sectores.

Hasta ahora, hemos intentado explicar el cambio de paradigma de la vieja “Software Factory” a “Team Space”, debido a la Transformación Digital. A continuación describimos brevemente los componentes del Modelo TS: ubicación física, variedad en los centros de trabajo, gestión personalizada del talento, método de trabajo, plataforma o herramienta y facilities.

La ubicación física de un profesional se adapta completamente a sus necesidades vitales gestionando adecuadamente las restricciones derivadas del servicio que preste en cada momento. Esto incluye su propio domicilio, un centro de trabajo TS próximo, las oficinas del cliente (típicamente, a unas horas de tren o avión), otros centros TS, etc.

Variedad en los centros de trabajo para responder a expectativas distintas de los profesionales. De esta manera, hay centros TS en costa, campo, montaña, urbanos, etc. Recordemos que es falso que haya economías de escala por concentración, por lo que pueden ser centros pequeños (3 a 10 personas), medianos (10 a 40 personas) o grandes (hasta 100-150 personas, el tamaño de una tribu).

Gestión personalizada del talento. Cada profesional tiene una definición propia de cuáles son sus atributos de calidad de vida. En el mundo Agile hay mucha literatura sobre los factores de motivación interna (si os interesa el tema podéis ver este vídeo de Dan Pink https://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y ) pero, al final, si quieres saber lo que es importante para alguien, lo mejor es preguntárselo de forma rigurosa y sistemática. Rigurosa, porque no es suficiente quedarse con respuestas superficiales o etiquetas comunes del tipo “conciliar vida familiar y laboral”, “calidad de vida” o “aprender”.  El asunto es comprender qué significa en concreto. Y sistemática porque hay que empezar a conocer y gestionar las expectativas de los profesionales desde la búsqueda y selección, pero continuarla en la incorporación y repetirla periódicamente porque las expectativas y el contexto habrán evolucionado.

El método de trabajo (y las herramientas) cobran aún más importancia, pues es clave asegurar el alineamiento y control de los equipos y es, al menos aparentemente, más difícil cuando éstos están dispersos. Digo aparentemente, porque he visto grandes centros de producción de software en el mundo, muy concentrados geográficamente, cuyos equipos no trabajaban todo lo alineados y controlados que querrían sus propios directivos; pues la concentración geográfica no exime de la necesidad de utilizar metodologías y herramientas. En nuestro caso, nos gustan y estamos obteniendo muy buenos resultados con Agile: SCRUM, KANBAN, SCRUMBAN, de acuerdo con las necesidades del cliente.

Ya hemos anticipado en el párrafo anterior, la importancia de disponer de una plataforma de trabajo que proporcione de forma sencilla las herramientas necesarias. Tanto desde el punto de vista de los miembros de un equipo (eficacia en la actividad), como de sus gestores y directivos (gobierno).

Aquí sí que vemos una gran diferencia por el hecho de que las personas están “deslocalizadas”. Por eso, después de probar varias (y explorar muchas más), hemos llegado a la conclusión de que no existe ninguna herramienta que proporcione la funcionalidad necesaria y en 2016 comenzamos el desarrollo de “Team Space Framework” (TSF). TSF considera el equipo como pieza básica de gestión y contempla toda la complejidad que puede tener (ubicaciones, perfiles, empresas, tipología, roles, actividad, agenda, tablón de anuncios, mensajería, performance, etc). El Proyecto TSF tiene el apoyo del CDTI (https://www.cdti.es/ ) y, en este momento, estamos empezando a probar versiones Alfa con tres grandes clientes.

Y, por último, Facilities, la gestión de las “pequeñas cosas”. Desde servicios tipo “agencia de viajes” (horarios, billetes, hotel), hasta ayudar a un profesional a encontrar vivienda o adaptar la suya para el teletrabajo. La logística de estos asuntos es muy barata y tiene un alto impacto en la calidad percibida por profesionales y clientes.