En este artículo terminamos la serie que analiza los
principales aspectos del estudio
G. C. Kane, D. Palmer, A. N. Phillips, D. Kiron, and N. Buckley, “Achieving Digital Maturity” MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, July 2017.
EN el post "La Transformación Digital es responsabilidad del CEO" introducimos el estudio y su principal conclusión: el mayor diferenciador del grado de madurez
digital es la estrategia.
En la entrada "El mayor diferenciador de avance en madurez digital es la estrategia" explicamos el concepto de madurez digital y en los principales hallazgos del estudio.
En la entrada "El mayor diferenciador de avance en madurez digital es la estrategia" explicamos el concepto de madurez digital y en los principales hallazgos del estudio.
En la entrada "Lograr la madurez digital en AHDALID" repasamos
el resto de las características que diferencian a las compañías más maduras
digitalmente del resto del paquete.
En esta nota nos proponemos resumir las cinco prácticas empresariales
clave en compañías que se están desarrollando como organizaciones digitales más
maduras.
La primera práctica es
implementar cambios sistémicos sobre cómo organizar y desarrollar al
personal, estimular la innovación en el lugar de trabajo y cultivar culturas y
experiencias con mentalidad digital. Por ejemplo, más del 70% de las
respuestas de compañías en maduración digital dicen que cada vez más se organizan
alrededor de equipos transfuncionales vs el 28% de las que están comenzando
(early stages).
Se trata de definir una organización transfuncional para la
Madurez Digital. Las estructuras organizativas basadas en sistemas de mando y
control son un obstáculo. Las empresas que maduran digitalmente confían mucho
menos sus decisiones en una estructuras de gestión jerárquicas que las otras. Romper
los silos funcionales y centrarse en la colaboración interdisciplinar es
crucial para el éxito en entornos digitales.
Los equipos transfuncionales también alientan a los
empleados a pensar de manera diferente. Cambia la mentalidad y el compromiso de
las personas. También las culturas corporativas cambian con la transición de
operaciones en silos a trabajo en equipo interdisciplinar. Este es el caldo de
cultivo adecuado para impulsar su propia cultura digital, colaborativa y
tolerante al riesgo.
Superar la aversión al riesgo es quizá la característica más
importante de las culturas que maduran digitalmente. Han conquistado esta
barrera cultural animando a sus organizaciones a experimentar.
Para estas compañías la tecnología no es un add-on a los
procesos y prácticas existentes, sino que usan la tecnología para repensar el
negocio y hacerlo de manera fundamentalmente distinta.
Para conseguir esta evolución, el uso y difusión de Agile y
Management 3.0 en la organización puede ser determinante. Sin duda, ayuda en
todos los aspectos aquí mencionados y es una buena manera de comenzar. Pero no
nos engañemos, Agile es necesario, pero no suficiente para asegurar una
adecuada maduración digital porque no asegura por sí mismo que avancemos en la
dirección adecuada.
La segunda práctica empresarial es Jugar el juego a largo. El horizonte de planificación estratégica
es consistentemente más largo en organizaciones maduras digitales que en las
que están comenzando. Por ejemplo, el 30% de las primeras tienen planes a 5
años o más, por el 13% de las segundas.
En algún momento, probablemente no al principio, la
organización debe reflexionar a largo plazo y decidir cómo quiere que sea su
empresa en 10 años. Ya hemos comentado que lo frecuente es empezar por hablar y
realizar experimentos digitales que soporten algún objetivo de negocio, aunque
sea de forma inconexa.
Con esa experiencia, empezamos a estar en disposición de
repensar nuestro negocio, paso a paso, mirándolo a través de una lente digital,
poder decidir sobre nuestro futuro a largo plazo y generar nuestra propia
visión digital. No se trata de crear una estrategia digital para la compañía,
sino de mirar a nuestro negocio a través de una lente digital.
Las estrategias digitales eficaces no son sobre implantar
una tecnología para ser más digitales, sino que implica identificar las oportunidades de mayor impacto empresarial y
elegir. En algún momento tendrá que decidir la dirección de la empresa, junto
con la propiedad, cuáles son las oportunidades clave para concentrar los
recursos y la atención.
Un desafío clave para jugar el juego largo es encontrar
recursos para avanzar las iniciativas digitales mientras siguen los negocios
existentes. A veces, la gran innovación que realiza la compañía es el propio
modelo de financiación de la innovación.
Por último, recordemos una vez más que la estrategia es el
más fuerte diferenciador de las compañías que maduran digitalmente.
La tercera práctica
es escalar pequeños experimentos digitales en iniciativas empresariales que
tienen impacto en el negocio. En las entidades que maduran digitalmente, pequeñas
“i” (innovaciones o experimentos) típicamente llevan a innovaciones más grandes
"I" (grandes innovaciones) que en otras organizaciones. Es más de dos
veces más probable que organizaciones que maduran digitalmente realicen
pequeños, experimentos iterativos e iniciativas grandes (a la vez) que empresas
en las primeras etapas del desarrollo digital.
Realizar innovación Digital es más que sólo experimentación.
En compañías que están madurando digitalmente, pequeños “i” llevan a grandes
“I” con más frecuencia que en otras organizaciones. Lo que a menudo distingue a
las empresas que maduran digitalmente es su capacidad para escalar los
experimentos digitales. Una tolerancia para los fracasos y la capacidad de
aprender de ellos subyace la capacidad de acelerar los experimentos de
"pequeños i".
Se repite mucho del mantra de "fallar
rápidamente", pero decidir qué hacer cuando los experimentos tienen éxito
puede ser un desafío mucho más grande.
Es clave determinar el Modelo de Financiación de la
Innovación. En palabras de George Corbin Vicepresidente senior de digital
Marriott International “Algunas de las
innovaciones más importantes de la compañía son sus Modelos de financiación”. El
Modelo de Financiación puede ser parte importante de la innovación.
En MetLife, Martin Lippert Vicepresidente ejecutivo y jefe
de tecnología y operaciones mundiales dice “Nosotros acordamos pronto que por
cada tres dólares de gastos que la compañía ahorrara, dos dólares serían
reinvertidos en esfuerzos digitales”.
El escalado exitoso de iniciativas se puede financiar de muy
diferentes maneras: inversiones de capital, reducciones de gastos, etc. Lo que
lleva al éxito es la propia definición del modelo y su alineamiento con la
visión digital que se quiera implantar.
La segunda práctica es convertirse en imanes
de talento. Empleados y ejecutivos son proclives a saltar del buque si
sienten que no tienen oportunidades para desarrollar habilidades digitales. Por
ejemplo, es 15 veces más probable que un ejecutivo de nivel de vicepresidente
sin oportunidades digitales salga dentro de un año que los que tienen
oportunidades digitales.
Los empleados quieren trabajar para compañías digitalmente
maduras. Entornos que estimulan el aprendizaje son más propensos a retener
talento. Las organizaciones madurando digitalmente están mucho más confiadas
que las demás en tener la suficiente capacidad de talento digital en su fuerza
de trabajo. Los resultados subrayan la importancia de proporcionar
oportunidades de crecimiento y desarrollo.
O utilizamos el talento digital o lo perderemos. Las
organizaciones que no desarrollan su talento verán que los empleados y los
ejecutivos salten a competidores que sí lo hacen
Desarrollar y mantener ese talento, desarrollarlo necesita
ir más allá de la formación para crear un entorno donde los empleados están
ansiosos de aprender, ganar experiencias digitales y crecer.
Las empresas también deben ser más creativas en sus
esfuerzos de reclutamiento. Muchas organizaciones también hacen hincapié en el
reclutamiento desde dentro. La asimilación exitosa de nuevos empleados en el negocio
y la cultura organizacional también puede ser central para tener éxito.
En muchos casos es importante impulsar que empleados
pertenezcan a redes externas donde compartan experiencias y aprendizaje. El
fomentar la participación activa en este tipo de foros suele aportar muchas más
ventajas que inconvenientes. En todo caso, naturalmente cada compañía debe
decidir dónde están los límites de lo que quiere compartir con otros.
Cuando la madurez supera los estadios iniciales, las
compañías suelen definir nuevas competencias a desarrollar y premiar en su
personal en general y alta dirección en particular. Así, por ejemplo, Walmart
ha introducido la competencia liderazgo digital en todos sus managers, asociado
con un programa formal de desarrollo y recompensa sobre la citada competencia.
El reto suele ser cómo comenzar a avanzar en este camino.
Los casos de éxito tienen en común mezclar tres ingredientes en las dosis
adecuadas para cada uno. El primer ingrediente es el reclutamiento interno.
Todas las grandes compañías disponen de una buena proporción de talento digital
que no suelen considerar. Son personas que, por diferentes razones, están
integrando lo digital en alguna parte significativa de su vida personal. Pueden
ser activos en redes sociales, o se benefician de experiencias de compra
digitales, o son “frikies” de las series de televisión, la música o de la
propia tecnología. Identificar y empezar a utilizar parte de esta población
digital es un ingrediente imprescindible.
EL segundo ingrediente es contratar ejecutivos en el
mercado. Siempre es necesario incorporar conocimiento y experiencia en este
campo, pero, cuidado porque por muy brillante curriculum que aporte la nueva
adquisición, no conoce la cultura, el estilo ni las operaciones de la compañía.
Por eso debe mezclarse con el grupo anterior, pues si no se produce bien esa
fusión, será muy difícil poder implantar adecuadamente las nuevas iniciativas
digitales.
El tercer ingrediente es subcontratar con proveedores que aporten
talento digital. Evidentemente, ello tiene que venir de la mano y actuar
equilibradamente con los dos anteriores. En España hemos visto algún caso que
demuestra que sobredimensionar la factura externa, sino está bien anclada con
personal interno, es dudosamente rentable. Sin embargo, un asunto al que no
siempre se presta la debida atención es la revisión del perfil del
subcontratista en el sentido que no sea una rémora en el camino hacia lo
digital. Profundizaremos en este asunto en otro artículo de este blog.
Para concluir con este punto, quedémonos ahora con la idea
de que para comenzar a poner en marcha el circulo virtuoso del talento digital
es necesario poner en marcha la siguiente triada: el reclutamiento interno, el reclutamiento
externo de personal propio y la subcontratación inicial de las dosis adecuadas
de talento digital.
La quinta práctica es asegurar
líderes con la visión necesaria para liderar una estrategia digital y la
voluntad de comprometer recursos para lograr esta visión. Estos líderes
tienen más probabilidades de haber articulado una ambición para que sus
negocios digitales sean o soporten componentes centrales de la estrategia. Un
porcentaje mayor de las empresas que maduran digitalmente aumentan su inversión
digital en comparación con sus homólogos menos maduros digitalmente, lo que
amenaza con ensanchar la brecha en el nivel de éxito digital.
Esta brecha hoy existe, pero está todavía abierta, en el
sentido de que es todavía salvable en muchos casos por quien todavía no haya
comenzado. Pero si comparamos cómo ha evolucionado desde ediciones anteriores
de este mismo estudio, podemos inferir que no seguirá siendo así por mucho más
tiempo.
Personalmente pienso que, la ventana de oportunidad de poder
dar el salto a lo digital se cerrará entre 1 y 10 años a partir de hoy, dependiendo
del sector de actividad. Pensemos, por ejemplo, en las compañías de distribución que han cerrado este año en USA, Toys 'U' Rus o Sears, por ejemplo. En este link se puede encontrar un artículo de prensa sobre el asunto.
La madurez digital se alcanza mediante el compromiso, la
inversión y el liderazgo, no se desarrolla accidentalmente, ni es el resultado
de una solución rápida.
