martes, 31 de octubre de 2017

Cinco prácticas empresariales para la maduración digital

Cinco prácticas empresariales para lograr la madurez digital

En este artículo terminamos la serie que analiza los principales aspectos del estudio  
G. C. Kane, D. Palmer, A. N. Phillips, D. Kiron, and N. Buckley, “Achieving Digital Maturity” MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, July 2017.

EN el post "La Transformación Digital es responsabilidad del CEO" introducimos el estudio y su principal conclusión: el mayor diferenciador del grado de madurez digital es la estrategia.

En la entrada "El mayor diferenciador de avance en madurez digital es la estrategia" explicamos el concepto de madurez digital y en los principales hallazgos del estudio.

En la entrada "Lograr la madurez digital en AHDALID" repasamos el resto de las características que diferencian a las compañías más maduras digitalmente del resto del paquete.

En esta nota nos proponemos resumir las cinco prácticas empresariales clave en compañías que se están desarrollando como organizaciones digitales más maduras.

La primera práctica es implementar cambios sistémicos sobre cómo organizar y desarrollar al personal, estimular la innovación en el lugar de trabajo y cultivar culturas y experiencias con mentalidad digital. Por ejemplo, más del 70% de las respuestas de compañías en maduración digital dicen que cada vez más se organizan alrededor de equipos transfuncionales vs el 28% de las que están comenzando (early stages).

Se trata de definir una organización transfuncional para la Madurez Digital. Las estructuras organizativas basadas en sistemas de mando y control son un obstáculo. Las empresas que maduran digitalmente confían mucho menos sus decisiones en una estructuras de gestión jerárquicas que las otras. Romper los silos funcionales y centrarse en la colaboración interdisciplinar es crucial para el éxito en entornos digitales.

Los equipos transfuncionales también alientan a los empleados a pensar de manera diferente. Cambia la mentalidad y el compromiso de las personas. También las culturas corporativas cambian con la transición de operaciones en silos a trabajo en equipo interdisciplinar. Este es el caldo de cultivo adecuado para impulsar su propia cultura digital, colaborativa y tolerante al riesgo.

Superar la aversión al riesgo es quizá la característica más importante de las culturas que maduran digitalmente. Han conquistado esta barrera cultural animando a sus organizaciones a experimentar.

Para estas compañías la tecnología no es un add-on a los procesos y prácticas existentes, sino que usan la tecnología para repensar el negocio y hacerlo de manera fundamentalmente distinta.

Para conseguir esta evolución, el uso y difusión de Agile y Management 3.0 en la organización puede ser determinante. Sin duda, ayuda en todos los aspectos aquí mencionados y es una buena manera de comenzar. Pero no nos engañemos, Agile es necesario, pero no suficiente para asegurar una adecuada maduración digital porque no asegura por sí mismo que avancemos en la dirección adecuada.

La segunda práctica empresarial es Jugar el juego a largo. El horizonte de planificación estratégica es consistentemente más largo en organizaciones maduras digitales que en las que están comenzando. Por ejemplo, el 30% de las primeras tienen planes a 5 años o más, por el 13% de las segundas.

En algún momento, probablemente no al principio, la organización debe reflexionar a largo plazo y decidir cómo quiere que sea su empresa en 10 años. Ya hemos comentado que lo frecuente es empezar por hablar y realizar experimentos digitales que soporten algún objetivo de negocio, aunque sea de forma inconexa.

Con esa experiencia, empezamos a estar en disposición de repensar nuestro negocio, paso a paso, mirándolo a través de una lente digital, poder decidir sobre nuestro futuro a largo plazo y generar nuestra propia visión digital. No se trata de crear una estrategia digital para la compañía, sino de mirar a nuestro negocio a través de una lente digital.

Las estrategias digitales eficaces no son sobre implantar una tecnología para ser más digitales, sino que implica identificar las oportunidades de mayor impacto empresarial y elegir. En algún momento tendrá que decidir la dirección de la empresa, junto con la propiedad, cuáles son las oportunidades clave para concentrar los recursos y la atención.

Un desafío clave para jugar el juego largo es encontrar recursos para avanzar las iniciativas digitales mientras siguen los negocios existentes. A veces, la gran innovación que realiza la compañía es el propio modelo de financiación de la innovación.
Por último, recordemos una vez más que la estrategia es el más fuerte diferenciador de las compañías que maduran digitalmente.

La tercera práctica es escalar pequeños experimentos digitales en iniciativas empresariales que tienen impacto en el negocio. En las entidades que maduran digitalmente, pequeñas “i” (innovaciones o experimentos) típicamente llevan a innovaciones más grandes "I" (grandes innovaciones) que en otras organizaciones. Es más de dos veces más probable que organizaciones que maduran digitalmente realicen pequeños, experimentos iterativos e iniciativas grandes (a la vez) que empresas en las primeras etapas del desarrollo digital.

Realizar innovación Digital es más que sólo experimentación. En compañías que están madurando digitalmente, pequeños “i” llevan a grandes “I” con más frecuencia que en otras organizaciones. Lo que a menudo distingue a las empresas que maduran digitalmente es su capacidad para escalar los experimentos digitales. Una tolerancia para los fracasos y la capacidad de aprender de ellos subyace la capacidad de acelerar los experimentos de "pequeños i".

Se repite mucho del mantra de "fallar rápidamente", pero decidir qué hacer cuando los experimentos tienen éxito puede ser un desafío mucho más grande.

Es clave determinar el Modelo de Financiación de la Innovación. En palabras de George Corbin Vicepresidente senior de digital Marriott International  “Algunas de las innovaciones más importantes de la compañía son sus Modelos de financiación”. El Modelo de Financiación puede ser parte importante de la innovación.

En MetLife, Martin Lippert Vicepresidente ejecutivo y jefe de tecnología y operaciones mundiales dice “Nosotros acordamos pronto que por cada tres dólares de gastos que la compañía ahorrara, dos dólares serían reinvertidos en esfuerzos digitales”.

El escalado exitoso de iniciativas se puede financiar de muy diferentes maneras: inversiones de capital, reducciones de gastos, etc. Lo que lleva al éxito es la propia definición del modelo y su alineamiento con la visión digital que se quiera implantar.


La segunda práctica es convertirse en imanes de talento. Empleados y ejecutivos son proclives a saltar del buque si sienten que no tienen oportunidades para desarrollar habilidades digitales. Por ejemplo, es 15 veces más probable que un ejecutivo de nivel de vicepresidente sin oportunidades digitales salga dentro de un año que los que tienen oportunidades digitales.

Los empleados quieren trabajar para compañías digitalmente maduras. Entornos que estimulan el aprendizaje son más propensos a retener talento. Las organizaciones madurando digitalmente están mucho más confiadas que las demás en tener la suficiente capacidad de talento digital en su fuerza de trabajo. Los resultados subrayan la importancia de proporcionar oportunidades de crecimiento y desarrollo.

O utilizamos el talento digital o lo perderemos. Las organizaciones que no desarrollan su talento verán que los empleados y los ejecutivos salten a competidores que sí lo hacen
Desarrollar y mantener ese talento, desarrollarlo necesita ir más allá de la formación para crear un entorno donde los empleados están ansiosos de aprender, ganar experiencias digitales y crecer.

Las empresas también deben ser más creativas en sus esfuerzos de reclutamiento. Muchas organizaciones también hacen hincapié en el reclutamiento desde dentro. La asimilación exitosa de nuevos empleados en el negocio y la cultura organizacional también puede ser central para tener éxito.

En muchos casos es importante impulsar que empleados pertenezcan a redes externas donde compartan experiencias y aprendizaje. El fomentar la participación activa en este tipo de foros suele aportar muchas más ventajas que inconvenientes. En todo caso, naturalmente cada compañía debe decidir dónde están los límites de lo que quiere compartir con otros.

Cuando la madurez supera los estadios iniciales, las compañías suelen definir nuevas competencias a desarrollar y premiar en su personal en general y alta dirección en particular. Así, por ejemplo, Walmart ha introducido la competencia liderazgo digital en todos sus managers, asociado con un programa formal de desarrollo y recompensa sobre la citada competencia.

El reto suele ser cómo comenzar a avanzar en este camino. Los casos de éxito tienen en común mezclar tres ingredientes en las dosis adecuadas para cada uno. El primer ingrediente es el reclutamiento interno. Todas las grandes compañías disponen de una buena proporción de talento digital que no suelen considerar. Son personas que, por diferentes razones, están integrando lo digital en alguna parte significativa de su vida personal. Pueden ser activos en redes sociales, o se benefician de experiencias de compra digitales, o son “frikies” de las series de televisión, la música o de la propia tecnología. Identificar y empezar a utilizar parte de esta población digital es un ingrediente imprescindible.

EL segundo ingrediente es contratar ejecutivos en el mercado. Siempre es necesario incorporar conocimiento y experiencia en este campo, pero, cuidado porque por muy brillante curriculum que aporte la nueva adquisición, no conoce la cultura, el estilo ni las operaciones de la compañía. Por eso debe mezclarse con el grupo anterior, pues si no se produce bien esa fusión, será muy difícil poder implantar adecuadamente las nuevas iniciativas digitales.

El tercer ingrediente es subcontratar con proveedores que aporten talento digital. Evidentemente, ello tiene que venir de la mano y actuar equilibradamente con los dos anteriores. En España hemos visto algún caso que demuestra que sobredimensionar la factura externa, sino está bien anclada con personal interno, es dudosamente rentable. Sin embargo, un asunto al que no siempre se presta la debida atención es la revisión del perfil del subcontratista en el sentido que no sea una rémora en el camino hacia lo digital. Profundizaremos en este asunto en otro artículo de este blog.

Para concluir con este punto, quedémonos ahora con la idea de que para comenzar a poner en marcha el circulo virtuoso del talento digital es necesario poner en marcha la siguiente triada:  el reclutamiento interno, el reclutamiento externo de personal propio y la subcontratación inicial de las dosis adecuadas de talento digital.

La quinta práctica es asegurar líderes con la visión necesaria para liderar una estrategia digital y la voluntad de comprometer recursos para lograr esta visión. Estos líderes tienen más probabilidades de haber articulado una ambición para que sus negocios digitales sean o soporten componentes centrales de la estrategia. Un porcentaje mayor de las empresas que maduran digitalmente aumentan su inversión digital en comparación con sus homólogos menos maduros digitalmente, lo que amenaza con ensanchar la brecha en el nivel de éxito digital.

Esta brecha hoy existe, pero está todavía abierta, en el sentido de que es todavía salvable en muchos casos por quien todavía no haya comenzado. Pero si comparamos cómo ha evolucionado desde ediciones anteriores de este mismo estudio, podemos inferir que no seguirá siendo así por mucho más tiempo.

Personalmente pienso que, la ventana de oportunidad de poder dar el salto a lo digital se cerrará entre 1 y 10 años a partir de hoy, dependiendo del sector de actividad. Pensemos, por ejemplo, en las compañías de distribución que han cerrado este año en USA, Toys 'U' Rus o Sears, por ejemplo. En este link se puede encontrar un artículo de prensa sobre el asunto.

La madurez digital se alcanza mediante el compromiso, la inversión y el liderazgo, no se desarrolla accidentalmente, ni es el resultado de una solución rápida.

miércoles, 25 de octubre de 2017

Lograr Madurez Digital en AHDALID

Fernando Ruiz-Falcó en Lograr Madurez Digital en AHDALID

Ayer celebramos el primer evento abierto de AHDALID en el salón de actos de las oficinas de El Corte Inglés en la calle Tomás Bretón de Madrid.

AHDALID es la Asociación Hispana de Agenda y LiderazgoDigital, que nace con la misión de ayudar los actores del mercado español, empresas e instituciones, a hacer una transformación rápida y eficiente hacia la economía digital.

Un grupo de socios fundadores hemos constituido la asociación y definido sus principales líneas de actuación, con idea de abrirla a la participación de empresas de todos los sectores (desde grandes empresas a PYMES, consultoras, fabricantes de tecnología, etc), instituciones públicas (Universidades, Administración Central del Estado, Comunidades Autónomas, Ayuntamientos, etc), inversores (fondos de inversión, business angels, etc) y profesionales.

Después de este trabajo de definición y preparación, ayer presentamos la iniciativa a un primer grupo de personas interesadas. Para ello, preparamos varias intervenciones breves: alineamiento humano para la transformación digital (Ramón Cabezas), investigación en transformación digital (Mario Piattini), Capitalismo, Tecnología Digital e Internet (Juan José Aguirre), líneas de trabajo AHDALID (Jesús Hernando) y ¿Por qué AHDALID? (Manuel Galán).

El acto terminó con un animado coloquio y con nuevas inscripciones a AHDALID.

Mi intervención se centró en resumir las principales lecciones aprendidas del estudio G. C. Kane, D. Palmer, A. N. Phillips, D. Kiron, and N. Buckley, “Achieving Digital Maturity” MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, July 2017.

A la hora de construir la agenda del evento, nos pareció importante transmitir nuestra visión de Transformación Digital como un fenómeno holístico que conduce a nuevos modelos de negocio, mucho más allá de la implantación de una tecnología o redefinir los canales de distribución.

Por ello elegimos difundir los resultados del citado estudio, donde, una reputada fuente, en un estudio muy reciente, apoya completamente esta visión. Además, desde una aproximación empírica, es decir, como resultado del estudio con 3 500 ejecutivos, managers y analistas encuestados de 114 países, y 29 sectores.

Ya hemos escrito en este blog una primera introducción sobre esta investigación en el post “El mayor diferenciador de avance en MadurezDigital es la estrategia”,  donde anunciamos que resumiríamos en un artículo posterior otros hallazgos sobre lo que distingue a las organizaciones que están madurando digitalmente.

Esto es lo que me propongo hacer a continuación.

El siguiente factor diferencial de las compañías que están madurando es realizar innovación digital, como algo más que sólo experimentación. En compañías que están madurando digitalmente, pequeños “i” (innovaciones con i minúscula) llevan a grandes “I” (grandes innovaciones, con I mayúscula) con más frecuencia que en otras organizaciones. Una tolerancia para los fracasos y la capacidad de aprender de ellos subyace la capacidad de acelerar los experimentos de "pequeños i", pero lo que a menudo distingue a las empresas que maduran digitalmente es su capacidad para escalar los experimentos digitales. Se repite mucho del mantra de "fallar rápidamente", pero decidir qué hacer cuando los experimentos tienen éxito puede ser un desafío mucho más grande.

El tercer asunto es determinar el modelo de financiación de la innovación. Un desafío clave para jugar el juego a largo es encontrar recursos para avanzar las iniciativas digitales mientras siguen los negocios existentes. El escalado exitoso de iniciativas se puede financiar de diferentes maneras como inversiones de capital o reducciones de gastos, pero es fundamental que cada compañía defina y aplique su propia manera de hacerlo. Además, el Modelo de Financiación puede ser parte importante de la innovación.

El cuarto punto es realizar cambios sistémicos respecto a cómo se organiza la fuerza del trabajo y cómo se realiza el propio trabajo. Las estructuras organizativas basadas en sistemas de mando y control son un obstáculo. Las empresas que maduran digitalmente confían mucho menos sus decisiones en una estructuras de gestión jerárquicas que las otras. Romper los silos funcionales y centrarse en la colaboración transfuncional es crucial para el éxito en entornos digitales. Los equipos transfuncionales también alientan a las personas a pensar de manera diferente.

El quinto factor es impulsar su propia cultura digital, colaborativa y tolerante al riesgo. Las compañías que están madurando digitalmente cultivan intencionadamente su propia cultura digital para soportar sus iniciativas de negocio. Superar la aversión al riesgo es quizá la característica más importante de las culturas que maduran digitalmente. Han conquistado esta barrera cultural animando a sus organizaciones a experimentar. Las culturas corporativas cambian con la transición de operaciones en silos a trabajo en equipo transfuncional, esto cambia la mentalidad y el compromiso entre los empleados. De esta manera, emergen nuevas mentalidades y estilos de trabajo, que, a su vez, fortalecen la cultura de la empresa y su agilidad, comenzando un círculo virtuoso donde la madurez digital estimula el cambio aumentando la adopción de negocios digitales y viceversa.

El sexto punto es invertir en talento digital. Los empleados quieren trabajar para compañías digitalmente maduras. Las organizaciones madurando digitalmente están mucho más confiadas que las demás en tener la suficiente capacidad de talento digital en su fuerza de trabajo. Los resultados subrayan la importancia de proporcionar oportunidades de crecimiento y desarrollo. Utilizar el talento digital o perderlo. Es 20 veces más probable que un ejecutivo de nivel vicepresidente cambie de trabajo antes de un año si no tiene oportunidades de desarrollo digital que los que las tienen. De esta manera, las organizaciones que no desarrollan su propio talento digital verán que empleados y ejecutivos saltarán a competidores que sí lo hacen.

Pero desarrollar y mantener ese talento, necesita ir más allá de la formación para crear un entorno donde los empleados están ansiosos de aprender, ganar experiencias digitales y crecer. Entornos que estimulan el aprendizaje son más propensos a retener talento. Las empresas también deben ser más creativas en sus esfuerzos de reclutamiento.

Por último, la madurez digital se alcanza mediante el compromiso, la inversión y el liderazgo. Las iniciativas digitales son dos o tres veces más exitosas si hay suficiente compromiso detrás de ellas.

La madurez digital no se desarrolla accidentalmente, ni es el resultado de una solución rápida, y requiere que los líderes replanteen continuamente todo su negocio paso a paso desde la base.


El tiempo para comenzar a madurar es ahora. Si una organización espera hasta que vea una prueba positiva del mercado de que los modelos de negocio tradicionales están vacilando, puede ser demasiado tarde.

martes, 17 de octubre de 2017

Management 3.0 en el Digital Learning Day en PSA

Fernando Ruiz-Falcó en Digital Day PSA

Hoy el grupo de automoción PSA ha celebrado en su factoría de Madrid un “Digital Learning Day”, creando un espacio para compartir puntos de vista y experiencias alrededor de lo digital con su personal de fábrica, tanto en presencial como en virtual, pues el evento era retransmitido en directo por la web corporativa para que pudiera participar todo el personal del grupo en España, en particular, el de la factoría de Vigo.

Actualmente, PSA está realizando un ambicioso programa de transformación digital, push to pass”, impulsado por su CEO Carlos Tavares. Una de las líneas estratégicas del citado programa es la Transformación Agile, en cuya ejecución en España estoy teniendo el gusto de colaborar desde su inicio.

Comienzo mi intervención agradeciendo la invitación y relatando casos de otros clientes, con alguna anécdota salpicada, para intentar hacer la exposición lo más amena y útil posible para el auditorio. Siempre es más eficaz en un evento de este tipo, transmitir mensajes dentro de un contexto real, con algo de narrativa y carga emocional que la mera enunciación de ideas.

En todo caso, puede ser útil resumir aquí para el lector los principales mensajes, desnudos de vestimenta, con la intención de sintetizar las principales claves y lecciones aprendidas sobre la Transformación Agile sobre el terreno.

Las grandes compañías españolas, como sus equivalentes en el norte de Europa, USA y México hicieron unos años antes, suelen comenzar a trabajar en Agile realizando un Proyecto Piloto.  Las más avanzadas en España empezaron hace una década (por ejemplo, BBVA) y en los últimos 2 o 3 años se ha unido a este grupo una primera mayoría de entrantes, puede que esté cerca de ser “main-stream”, pero falta todavía para terminen de entrar aquí los rezagados.

Así que comenzamos por enunciar una serie de puntos a tener en cuenta durante la fase de realización de Pilotos Agile y primer escalado en grandes compañías.
La importancia de los soft skills (liderazgo, comunicación, toma ágil de decisiones, etc) frente a las hard skills (conocimiento de Agile, Sistemas, etc) a la hora de seleccionar los equipos.

El valor de la liturgia en Agile: espacios de trabajo, reuniones diarias, restrospectivas, gestión del product backlog, desempeño del product owner, etc. Pero, cuidado, la liturgia es importante pero no suficiente, pues por sí sola es un cascarón hueco. El fondo de la cuestión es equipos muitifuncionales, autoorganizados y altamente empoderados para aportar un valor concreto al negocio end-to-end.

Es imprescindible disponer de un buen patrocinio en los niveles adecuados (alta y media dirección) que facilite el alineamiento de los equipos, posibilite la alocación de recursos y permita la resolución de impedimentos. El buen patrocinio no asegura el éxito, pero es temerario intentarlo sin él.

La otra componente esencial para el éxito es la formación y coaching del equipo sobre el propio trabajo diario de los equipos y el seguimiento de la curva de aprendizaje de personas y equipos, sobre todo, en los roles clave como Product Owner. No se trata de impartir formaciones y después construir y priorizar el back-log, sino de realizar ambas cosas a la vez durante una fase de inception (Business Lean Plan).

Aprender a relacionar historias de usuario con valor para el negocio utilizando métricas tipo KPI.

Después, en la fase de ejecución propiamente dicha, realizar coaching grupal (asistencia a las ceremonias) e individual (resolución de dudas y conflictos, evolución de la curva de aprendizaje del desarrollo de competencias).

Empezar a comprender los diferentes niveles en las épicas, de manera que una gran épica de la alta dirección se divide en varias épicas para la dirección que alimentan los product-back log de los equipos de trabajo. Es misión del Product Owner, con la ayuda del resto del equipo, dividir esas épicas en historias de usuario realizables por el equipo. Este ciclo se puede ir creando en esta fase y más adelante será la base de alineamiento del trabajo de los equipos y eje de escalado vertical de Agile.

En segundo lugar, en los casos expuestos vemos una evolución en el encaje organizativo del liderazgo de Agile en las organizaciones. Además, esta evolución es bastante frecuente en las grandes organizaciones, pues su percepción del asunto cambia según aumenta su comprensión sobre el asunto. De esta manera, Agile suele comenzar como un tema de sistemas. Cuando la compañía profundiza un poco, comienza a verlo como un tema de marketing y canales. También de sistemas, pero poniendo el acento en marketing y canales. Cuando profundiza más, vuelve a evolucionar y cambia el acento hacia Recursos Humanos. Esta es la situación actual de los casos comentados y de muchas compañías españolas. Les falta dar la evolución definitiva y descubrir que Agile es un asunto que debe liderar el CEO con ayuda de RRHH, Marketing, Sistemas y el resto de direcciones.
La entrada de recursos humanos en Agile se suele producir cuando la compañía se da cuenta que trabajar de esa manera cambia la cultura corporativa, altera completamente la manera en la que las personas trabajan (equipos multidisciplinares, empoderados y autoorganizados), son necesarias nuevas competencias (soft y hard), es distinta la forma de atraer y retener el talento y hay que diseñar una estructura organizativa diferente.
Todas estas cosas, muy en el ámbito de una dirección de recursos humanos, las suele descubrir una organización después de realizar algún piloto Agile y comienza a comprender que aunque se pueden realizar proyectos en Agile sin resolverlas, no es posible extender su uso a gran escala sin hacerlo.

Esta experiencia empírica está muy respaldada por la literatura de hoy. Por ejemplo, hace unos días (18 de septiembre de 2017) Gerald C Kane publica un artículo titulado la disrupción digital es un problema de personas (no de tecnología) en MIT Sloan Management Review. La razón básica para ello es que la aceleración del ritmo de cambio de la tecnología es muy superior al de las personas, como se muestra en la siguiente figura extraída del citado artículo.


La disrupción digital es un problema de personas


En todo caso, reto en Agile no es hacer unos primeros pilotos y conseguir su adopción en pequeños grupos de élite. Esto, siguiendo la lista anterior de recomendaciones es mucho más fácil de lo que parece. El verdadero reto de Agile es su escalado, es decir, el despliegue de su uso a gran escala en la organización. 

En este punto, suele surgir la discusión sobre si escalar en vertical o en horizontal, si utilizar un modelo predefinido tipo Safe o construir el modelo a medida (Agile utilizando Agile). Profundizaremos en esta discusión en otro artículo y dejamos para terminar éste la respuesta a la pregunta que me ha hecho más de un directivo después de haber patrocinado la realización de algunos proyectos en Agile:

“Si trabajar en Agile consiste en ecosistema de equipos autodirigidos, ¿en qué consiste el trabajo de un manager?” 

La respuesta abstracta a esa pregunta es que el magma de equipos adaptativos de Agile requiere también una estructura organizativa, pero de diferente estructura y, sobre todo, en la que cambia radicalmente el role del manager. 

En terminología de Jurgen Appelo, esto es Management 3.0. Posiblemente, su libro Management 3.0: Leading Agile Developers, developing Agile Leaders, sea el manual de referencia sobre gestión Agile hoy en el mundo.

Appelo denomina Management 1.0 al management clásico que se desenvuelve  en entornos predictivos y se gestiona con estructuras jerárquicas con la regla principal de comportamiento directivo tipo “command and control”.

Este modelo de management evoluciona hacia el Management 2.0, que es el clásico con añadidos (“add-ons”) del tipo BPR (Reingeniería de procesos), TQM (Calidad total), BSC (Balanced scorecard, etc. Pero, el management sigue siendo esencialmente predictivo, jerárquico y command y control.

Sin embargo, el Management 3.0 es radicalmente diferente porque incorpora la esencia del pensamiento Lean Agile: es adaptativo, fomenta mejora continua y el control distribuido en equipos heterogéneos y autoorganizados.

Es decir, el Management 1.0 supone que el entorno de gestión es un sistema simple, cuyo comportamiento es predecible mediante reglas sencillas, pero el Management 3.0 asume que el entorno de gestión es un sistema complejo donde el comportamiento es una propiedad emergente que no se puede controlar como la simple suma de sus partes.

Según Appelo, las seis vistas que tiene que hacer un Manager 3.0 son: dar energía a las personas, empoderar los equipos, alinear limitaciones, desarrollar competencias, crecer la estructura y mejora continua. 

En la imagen siguiente, lo podemos ver con el grafismo que lo presenta Appelo.


Las seis vistas de un Manager 3.0 o Agile


No es fácil la reconversión de un manager clásico a 3.0. Todo el mundo que ha vivido este proceso de cerca sabe que algunos se quedan en el camino. Pero es imprescindible realizarlo para avanzar tanto en la adopción de Agile como en la maduración digital pues el mundo que estamos viviendo hoy se asemeja mucho más a un sistema complejo que a uno simple.










lunes, 9 de octubre de 2017

El mayor diferenciador de avance en Madurez Digital es la estrategia



En el post anterior mencionamos el reciente estudio del MIT “Achieving Digital Maturity”  (G. C. Kane, D. Palmer, A. N. Phillips, D. Kiron, and N. Buckley, MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, July 2017), resultado de un análisis cualitativo y cuantitativo sobre una muestra de  3500 ejecutivos en 114 países y 29 sectores de actividad. También anticipamos su principal conclusión, las empresas que tienen los mayores éxitos son las que rastrean cómo sus clientes, socios, líderes, empleados y competidores están utilizando las tecnologías digitales y cambian la forma en que hacen negocio en consecuencia.

En este post comenzamos a repasar los hallazgos más significativos del estudio, intentando resaltar los aspectos prácticos (acciones a tomar), dejando para otro momento, salvo unas mínimas definiciones, la discusión de cuestiones metodológicas. De éstas últimas, también se pueden extraer enseñanzas útiles, pero creo que conviene que veamos antes qué están haciendo las organizaciones que están teniendo éxito en su avance hacia la madurez digital, pues empezamos a tener evidencia empírica de ello.

El primer dato que llama la atención es que el 85% de los encuestados está de acuerdo con que "ser un negocio digital es importante para el éxito de mi empresa”. Dado que son ejecutivos de todas las edades y sectores de actividad, no hay duda de la casi unanimidad sobre la importancia dada hoy al asunto.

Ya no es necesario insistir con nuestro interlocutor sobre que se prepare porque “viene el lobo” porque él ya lo sabe. Ahora bien, que la gran mayoría lo reconozca como importante, no significa que esté tomando alguna acción al respecto, pues, en bastantes casos, simplemente se habla de ello. Lo que no deja de ser curioso, porque el 80% de los que declaran haber emprendido alguna acción para avanzar en su proceso de maduración digital, afirman tener éxito o mucho éxito.

Esto parece indicar que la evolución del discurso general sobre la transformación digital se ha desplazado un poco en su ciclo evolutivo. Ahora el énfasis no está en convencer de su relevancia, si no en ayudar a decidir qué hacer al respecto. Aquí aparece el CEO y toda la alta dirección en el centro del escenario, pues ellos son los actores principales ya que, las decisiones a tomar, son todas de su ámbito de competencia, sin posibilidad de delegación.

El catálogo de decisiones abarca la estrategia, la organización, la forma de trabajar, la cultura, el talento, la innovación y la tecnología. Pero antes de desgranarlo, necesitamos el mínimo de comprensión metodológica del estudio “Achieving Digital Maturity” anteriormente anunciado.

La madurez digital se mide en diez grados según sea puntuada por el encuestado, entre 1 y 10, la siguiente pregunta: “Imagine una organización ideal transformada por tecnologías y capacidades digitales que mejora procesos, atrae y engrana talento a través de la organización y conduce nuevos modelos de negocio generadores de valor”.


De esta manera el estudio trabaja con diez posibles grados de madurez digital con los que construye tres grupos. El primer grupo se llama “Early” (lo traduciremos por primitivas digitales, o simplemente primitivas) y lo componen los grados 1, 2 y 3 de madurez digital. El siguiente grupo se denomina “Developing” (en desarrollo) e incluye los grados 4, 5 y 6. Por último, “Maturing” (madurando) abarca los grados 7, 8, 9 y 10. La distribución de esta agrupación la podemos ver en la siguiente figura.

Grados de Madurez Digital


Con estas definiciones podemos comenzar a ver lo que está haciendo cada grupo y cuáles pueden ser las lecciones aprendidas útiles para el lector. El 34% de las respuestas de compañías primitivas digitales declaran que fundamentalmente lo que hacen es hablar del asunto más realizar alguna acción, mientras que la mayoría de las compañías en maduración están realizando alguna acción digital, pero que no es central en su estrategia. Sin embargo, el 76% de las que están madurando están realizando iniciativas digitales como piezas nucleares de su estrategia.

También nos parece muy significativo el dato de que el 80% de los que contestan que lo digital es nuclear a la estrategia de su organización afirman que sus esfuerzos digitales tienen éxito o mucho éxito.

De todo ello se desprenden dos lecciones aprendidas. La primera es que las compañías comienzan hablando de lo digital pero, para empezar a avanzar en el proceso de la maduración digital es necesario pasar a la acción. Las primeras acciones suelen ser iniciativas digitales que soportan algún objetivo de negocio, pero lejos de su core business y probablemente de forma poco coordinada.

El siguiente paso en la maduración digital implica acercar esas iniciativas digitales al centro de la estrategia y aumentar la coherencia entre ellas.  En la siguiente figura podemos ver cómo es la evolución de forma gráfica.

Diferencia estrategia en Madurez Digital


La segunda lección aprendida es que el mayor diferenciador del grado de madurez digital es la estrategia. Pero, cuidado, las estrategias eficaces no son sobre implantar una tecnología para ser más digitales, sino que implica identificar las oportunidades de mayor impacto para el negocio. En palabras de David Cotteleer (VP & CIO Harley-Davidson): “No se trata de crear una estrategia digital para la compañía, sino de mirar a nuestro negocio a través de una lente digital”.

En los siguientes post terminaremos de repasar los principales hallazgos de este estudio.



miércoles, 4 de octubre de 2017

La transformación digital es responsabilidad del CEO

CEO reflexionando sobe la Transformación Digital

Desde que se acuñó el concepto de Transformación Digital comprendí que, como en cualquier proceso de Business Transformation, el liderazgo recae sobre el CEO y su componente fundamental eran las personas. Ya en los años 90, siguiendo la escuela de Gouillart y Kelly (Transforming the Organization, deFrancis J. Gouillart  y James N. Kelly,Abril 1995) pensábamos que cambian las personas, no las organizaciones. Es evidente, porque ¿Qué es una organización sino un conjunto ordenado de personas? ¿O somos tan ingenuos que pensamos que para transformar un negocio es suficiente con rediseñar su organigrama?

Y, desde luego, para poder abordar una transformación profunda del negocio es imprescindible contar con la visión, liderazgo, empuje y compromiso del CEO y toda, o una buena parte, de la alta dirección. Entonces, ya era evidente que este nivel de patrocinio no garantizaba el éxito, pero sí es condición sine qua non debido a la propia naturaleza holística de la transformación.

Sin embargo, las primeras veces que oí hablar del término transformación digital, siempre iba asociado a temas técnicos como Big Data, Cloud, Movilidad, Apps, Data Analitycs o lo que pretendiera vender el autor del power point o artículo, generalmente consultoras y fabricantes de tecnología.

De esta manera, se generó la dinámica de que la Transformación Digital es un asunto de tecnología, y, por tanto, se debía ocupar de ello el CIO. Y las dos cosas son falsas. Ni la Transformación Digital es un asunto de tecnología, o, al menos no esencialmente, ni suele ser adecuado delegar el asunto únicamente sobre el CIO. El CIO puede aportar pero no debe liderar en solitario el asunto pues, incluso en esta visión tan reduccionista de Transformación Digital, es necesario invertir en el desarrollo de capacidades digitales, con fuerte impacto en las personas, y que deben estar muy bien alineadas con la estrategia de la empresa. Por tanto, el liderazgo debe recaer en el CEO y la delegación de éste debe involucrar a todo el equipo directivo (CIO, Recursos Humanos, CFO, CMO, etc), o, al menos, una parte importante del mismo. Profundizaremos en estas razones más adelante, pero conviene que antes terminemos de repasar la evolución de significado que hemos ido atribuyendo a la etiqueta Transformación Digital.

La siguiente aproximación defiende que Transformación Digital es un asunto de marketing, canales y relación con el cliente. Aquí las palabras clave son Experiencia de Usuario, Customer Journey, Client Centric, Customer Engagement, Multicanalidad, etc. Tal vez el impulsor de esta visión de Transformación Digital sea McKinsey cuando, en 2015, publicó los resultados de un estudio en profundidad realizado sobre 150 empresas a nivel global (“Raising your digital quotient”, Catlin, T.;Scanlan J. and P. Willmott McKinsey Quarterly, June 2015). De este trabajo, surge la definición del Cociente Digital (Digital Quotent, DQ) para medir el nivel de madurez digital de una empresa. Con este esquema de pensamiento, el CEO participa algo más en el asunto y la delegación recae sobre el Director de Marketing o una dirección nueva creada para ello (con nombres variopintos).
Evidentemente, es un paso adelante, pero todavía insuficiente. La Transformación Digital no es únicamente un asunto de marketing y canales, de la misma forma que no es sólo un asunto de tecnología.

Con lo que habíamos aprendido en los años 90 participando en grandes proyectos de Business Transformation, con metodologías de trabajo basadas en la aproximación antes mencionada de Gouillart y Kelly, era suficiente para saberlo. Pues, por definición, un proceso de Business Transformation implica un profundo cambio de paradigma en el negocio y es imprescindible abordarlo con una aproximación holística y un fuerte nivel de patrocinio, lo que significa la involucración y compromiso del CEO y toda la alta dirección en el empeño.

El cambio de paradigma hacia lo digital es profundo y afecta a todas las áreas de la organización (estrategia, cultura, talento, estructura organizativa, innovación) y altera la manera misma de hacer negocios (nuevos modelos de negocio).
Y desde luego que la tecnología y el marketing juegan su papel, pero son solo piezas dentro de un puzzle mucho más grande.

Posiblemente el mayor impulsor de esta visión holística de la Transformación Digital sea el MIT (Massachusetts Institute of Technology). A principios de esta década, el Centro para los Negocios Digitales del MIT realizó un estudio sobre 400 empresas del que surgió un modelo de madurez digital que describe como diferentes empresas están reaccionando a las oportunidades digitales (WESTERMAN, G.; BONNET, D. and A. MCAFEE: “The Advantages of Digital Maturity”, MIT Sloan Management Review. November 2012.). En 2015. publica una nueva actualización del estudio con el sugerente título “Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation” (Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation, Becoming a digitally mature enterprise,  SUMMER 2015, By Gerald C. Kane, Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips, David Kiron and Natasha Buckley).

Y, muy recientemente, en julio de 2017, publica sus resultados del análisis cualitativo y cuantitativo de 3500 ejecutivos en 114 países y 29 sectores de actividad (“Achieving Digital Maturity”, G. C. Kane, D. Palmer, A. N. Phillips, D. Kiron, and N. Buckley, MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, July 2017).

Su principal conclusión es que, las empresas que tienen los mayores éxitos, son las que rastrean cómo sus clientes, socios, líderes, empleados y competidores están utilizando las tecnologías digitales y cambian la forma en que hacen negocio en consecuencia. Los resultados del estudio, no dejan lugar a dudas en cuanto a la conveniencia de aproximarse a la Transformación Digital de forma holística e integrada, pues afecta a todas las dimensiones de la organización.


Y, si estamos hablando de cambiar la forma de hacer el negocio, es claro que el liderazgo es del CEO.

lunes, 2 de octubre de 2017

Team Space: La Smart Digital Factory de Steelmood

Trabajo en Equipo
Team Space es el nombre comercial de nuestro modelo de “Smart Digital Software Factory”. Si  la industria manufacturera de bienes físicos de todos los sectores está redefiniendo el concepto de factoría al albur de lo digital, ¡cuánto más deberíamos hacerlo desde la industria TIC! Al fin y al cabo, producimos bienes digitales en un entorno cada vez más digital, por lo que el cambio puede ser aún más significativo para nuestra industria.

Pero ya se sabe, en casa del herrero, cuchara de palo. La industria manufacturera lleva unos años trabajando la idea de “Smart Factory” para comprender en qué afecta el fenómeno de la Transformación Digital a sus procesos productivos concretos. Sin embargo, parece que, a la industria TIC, le cuesta revisar en profundidad el viejo concepto de “Software Factory” para poder servir adecuadamente a las nuevas necesidades de sus clientes.

En Steelmood hemos realizado esa reflexión. La comercializamos como Team Space, dentro de nuestra oferta de servicios al mercado, y estamos empezando a tener unas experiencias muy satisfactorias con los primeros clientes (yna gran utility española y dos multinacionales europeas de servicios).

En síntesis, el paradigma de la Software Factory es buscar eficiencia, ahorro de costes de producción en ubicaciones más baratas y buscar economías de escala derivadas de la concentración. 

Pero el entorno ha cambiado. El paradigma de la Transformación Digital es diferente. Ahora, los nuevos puntos esenciales son: enfoque en el talento y equipos mixtos y dispersos donde la ubicación física es secundaria. Además, es más importante la eficacia que la eficiencia y, desde luego, la economía de escala por concentración de los centros de trabajo no existe.

Y estas son las bases del Modelo Team Space (TS). Veámoslo con un poco más de detalle:
Enfoque en el talento. El talento es el componente esencial para la Transformación Digital y es un recurso caro y escaso. Por ello, las compañías están desarrollando nuevos modelos para atraer y retener nuevo talento, así como fomentan el talento digital en su propio personal.

Por tanto, la ubicación física  de la Nueva Software Factory, Team Space, debe supeditarse a los intereses de atracción y retención del talento. Es decir, TS ubica a los profesionales donde les guste vivir. Y eso tiene que ver con las expectativas que tenga cada profesional en factores como entorno, calidad de vida, climatología, naturaleza, atascos, etc. 

Además, los centros de trabajo no tienen economía de escala en la producción digital. Es una idea que la Software Factory tradicional ha demostrado que es falsa. Fue una quimera. Por una parte, a diferencia del caso de los bienes físicos, en lo digital no hay coste de transporte. Y, por otra parte, el valor que se presuponía que iba a tener el que los equipos de trabajo compartan el mismo espacio físico, se ve ampliamente superado por el valor de disponer de los profesionales adecuados, que realmente sepan de la materia que se trate. Ello, unido a la facilidad de comunicaciones que tenemos hoy a ínfimo coste (telepresencia, mensajería instantánea, tableros electrónicos, etc), explica por qué los equipos de trabajo digitales tienen una naturaleza cada vez más deslocalizada geográficamente, desmontando el prejuicio de la economía de escala por concentración física de las personas.

Por esa razón, los equipos digitales son por naturaleza mixtos y dispersos. Mixtos porque son heterogéneos en varios sentidos: especialidad funcional ó técnica, empresa (o micro empresa), jerarquía, nacionalidad, etc. Y dispersos porque desempeñan el día a día de su trabajo en ubicaciones distintas.

El último factor es la mayor importancia de la eficacia sobre eficiencia en el nuevo paradigma. La eficiencia nos permite hacer muy bien algo que posiblemente no tiene ningún valor. No olvidemos la demoledora estadística de Standish Group: ¡El 64% de las funcionalidades de software que desarrollamos no se utilizan nunca o casi nunca!. La estadística es demoledora e indica, muy claramente, la enorme cantidad de recursos que dilapidamos, eso sí, en muchos casos, de forma muy eficiente.

Para hacernos una idea del tamaño real del desaguisado, tenemos que considerar que el coste de un sistema informático crece exponencialmente con su complejidad. Si las casi dos terceras partes de los sistemas que desarrollamos no tienen valor (no se usan), quiere decir que hemos multiplicado por tres la complejidad de forma innecesaria. Eso, traslado a costes, es mucho más del 64% de la inversión.

Sin embargo, la eficacia implica elegir muy bien lo que hacemos y que esto tenga valor real para el negocio. Si lo que podemos producir es limitado, se trata de priorizar de acuerdo con lo que tenga más valor para el negocio, con el time-to-market adecuado.  La visión Lean Agile puede aportar mucho en este sentido, lo que explica su creciente adopción por compañías de diferentes tamaños y sectores.

Hasta ahora, hemos intentado explicar el cambio de paradigma de la vieja “Software Factory” a “Team Space”, debido a la Transformación Digital. A continuación describimos brevemente los componentes del Modelo TS: ubicación física, variedad en los centros de trabajo, gestión personalizada del talento, método de trabajo, plataforma o herramienta y facilities.

La ubicación física de un profesional se adapta completamente a sus necesidades vitales gestionando adecuadamente las restricciones derivadas del servicio que preste en cada momento. Esto incluye su propio domicilio, un centro de trabajo TS próximo, las oficinas del cliente (típicamente, a unas horas de tren o avión), otros centros TS, etc.

Variedad en los centros de trabajo para responder a expectativas distintas de los profesionales. De esta manera, hay centros TS en costa, campo, montaña, urbanos, etc. Recordemos que es falso que haya economías de escala por concentración, por lo que pueden ser centros pequeños (3 a 10 personas), medianos (10 a 40 personas) o grandes (hasta 100-150 personas, el tamaño de una tribu).

Gestión personalizada del talento. Cada profesional tiene una definición propia de cuáles son sus atributos de calidad de vida. En el mundo Agile hay mucha literatura sobre los factores de motivación interna (si os interesa el tema podéis ver este vídeo de Dan Pink https://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y ) pero, al final, si quieres saber lo que es importante para alguien, lo mejor es preguntárselo de forma rigurosa y sistemática. Rigurosa, porque no es suficiente quedarse con respuestas superficiales o etiquetas comunes del tipo “conciliar vida familiar y laboral”, “calidad de vida” o “aprender”.  El asunto es comprender qué significa en concreto. Y sistemática porque hay que empezar a conocer y gestionar las expectativas de los profesionales desde la búsqueda y selección, pero continuarla en la incorporación y repetirla periódicamente porque las expectativas y el contexto habrán evolucionado.

El método de trabajo (y las herramientas) cobran aún más importancia, pues es clave asegurar el alineamiento y control de los equipos y es, al menos aparentemente, más difícil cuando éstos están dispersos. Digo aparentemente, porque he visto grandes centros de producción de software en el mundo, muy concentrados geográficamente, cuyos equipos no trabajaban todo lo alineados y controlados que querrían sus propios directivos; pues la concentración geográfica no exime de la necesidad de utilizar metodologías y herramientas. En nuestro caso, nos gustan y estamos obteniendo muy buenos resultados con Agile: SCRUM, KANBAN, SCRUMBAN, de acuerdo con las necesidades del cliente.
Ya hemos anticipado en el párrafo anterior, la importancia de disponer de una plataforma de trabajo que proporcione de forma sencilla las herramientas necesarias. Tanto desde el punto de vista de los miembros de un equipo (eficacia en la actividad), como de sus gestores y directivos (gobierno).

Aquí sí que vemos una gran diferencia por el hecho de que las personas están “deslocalizadas”. Por eso, después de probar varias (y explorar muchas más), hemos llegado a la conclusión de que no existe ninguna herramienta que proporcione la funcionalidad necesaria y en 2016 comenzamos el desarrollo de “Team Space Framework” (TSF). TSF considera el equipo como pieza básica de gestión y contempla toda la complejidad que puede tener (ubicaciones, perfiles, empresas, tipología, roles, actividad, agenda, tablón de anuncios, mensajería, performance, etc). El Proyecto TSF tiene el apoyo del CDTI (https://www.cdti.es/ ) y, en este momento, estamos empezando a probar versiones Alfa con tres grandes clientes.


Y, por último, Facilities, la gestión de las “pequeñas cosas”. Desde servicios tipo “agencia de viajes” (horarios, billetes, hotel), hasta ayudar a un profesional a encontrar vivienda o adaptar la suya para el teletrabajo. La logística de estos asuntos es muy barata y tiene un alto impacto en la calidad percibida por profesionales y clientes.

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