Comunidad Abierta Passion for Digital Learning

Estoy convencido de que estamos viviendo una transformación rápida y profunda que afecta a toda la sociedad. Todos los días estamos viviendo situaciones que apuntan en esa dirección. En particular, ese cambio se manifiesta cada vez con más fuerza en el mundo de las grandes organizaciones, de todos los sectores de actividad, que están viendo cada vez con mayor claridad un radical cambio de expectativas en sus clientes, empleados, proveedores y otros grupos de interés.

Los valores, modelos de pensamiento y prácticas del management tradicional que se enseña en las Universidades y Escuelas de Negocio ya no sirven. Aunque todavía no sepamos exactamente cómo será el nuevo management, éste ya ha comenzado a emerger y comenzamos a tener una base sólida sobre las líneas del nuevo paradigma de gestión hacia el que tenemos que empezar a movernos. Es imprescindible que comencemos ya el viaje, aunque todavía no sepamos exactamente cuál es.

En mi día a día como consultor, veo a muchos profesionales y directivos cada vez más conscientes y preocupados por este asunto. Muchas veces el riesgo de estarse quieto supera el de moverse en una dirección inadecuada. Además, la mayoría de ellos, están deseosos de aprender sobre el nuevo modelo de gestión y aportar su experiencia, tanto de éxitos como de fracasos, para ayudar a otros a avanzar.

Por eso he decidido impulsar una Comunidad Abierta e invitar a participar en ella a todas las personas interesadas.

Tienes más información siguiendo este enlace www.fernandoruizfalco.com

Ojalá te apuntes.

¿Qué es Agile?

En el post anterior discutimos con cierto detalle las aportaciones de Agile a la Maduración Digital. Antes de hablar más de Agile, creo que conviene que expliquemos qué entendemos por Agile. De esta manera podremos saber, de entre las toneladas de artículos, libros, vídeos, que tenemos a nuestro alrededor hoy sobre Agile (basta teclear en Google), a qué nos estamos refiriendo.

También pretendemos que este post pueda ser útil a quién se está comenzando a acercar a Agile y quiere empezar a hacerse una idea de qué es y en qué hay que hacer para comenzar a trabajar con este esquema.

Lo primero que tenemos que decir es que hay muchas maneras de llegar a Agile. Me refiero tanto a los seres humanos individuales como organizaciones. Todos tenemos nuestra historia (pasado), individual o colectivo, que tenderá a que evolucionemos (futuro) de una u otra manera.

Así, algunos se encuentran con Agile como la traslación al desarrollo de software de las ideas Lean. Otros, sin embargo, ven Agile como una evolución del TQM (Total Quality Management) o el BPR (Business Process Reingeneering) en el mundo de la ingeniería de software. También otros identifican a Agile con alguna de sus prácticas concretas (por ejemplo, Scrum o Kanban). 

Mi mensaje aquí es bienvenidos todos. Cada uno puede empezar a ver el asunto como le sea más cómodo. Todos estos caminos son válidos y, seguramente, muchos otros que no hemos dicho.

En todo caso, en algún momento hay que empezar a entender qué es Agile de una forma más rigurosa para poder identificar el uso más adecuado por cada uno, los beneficios que se pueden esperar, los riesgos del camino y el propio proceso de maduración en Agile.
A continuación intentaremos proporcionar esa visión general de lo que es Agile partiendo de su propia definición forma, es decir, el Manifiesto Agile.

Entre el 11 y el 13 de febrero de 2.001, 17 gurús de la ingeniería de software se reúnen en lSalt Lake Cisty para discutir cómo debería producirse el software para mejorar el resultado final. Eran entonces (y lo siguen siendo ahora) personas muy heterogéneas con opiniones y puntos de vista encontrados sobre lo que había que hacer, pero todos ellos compartían la visión de que era necesario un profundo cambio de paradigma en la industria del software. 

Ya entonces, había multitud de síntomas sobre la gravedad del problema. Así, por ejemplo, un estudio de Standish Group sobre 10.000 proyectos IT indica que en 1.994 únicamente tenían éxito el 15% de los proyectos y la desviación media en tiempo y coste es del 170%. En 2.004 la tasa de éxito fue del 34% y el sobrecoste medio en tiempo y dinero del 70%.

El caso es que el grupo de los “padres constituyentes” de Agile compartían el diagnóstico (hacer cambios drásticos en la sistemática de producción de software), pero no conseguían ponerse de acuerdo sobre el tratamiento (en qué consiste exactamente ese cambio). Después de días de discusiones consiguieron ponerse de acuerdo en cuatro valores y doce principios a cumplir. Con ello, redactaron un documento, el Manfiesto Agile, que firmaron los 17 y publicaron unos días después. 

Desde entonces, El Manifiesto Agile es accesible en la web en 66 idiomas. Siguiendo este enlace está la versión en español, donde se puede leer la redacción original de los valores y principios Agile. En general, son frases sencillas y que pueden parecer obvias, pero si uno las piensa despacio puede comenzar a comprender el tamaño de la brecha de cambio que eso significa respecto a lo que está viviendo actualmente en su organización.

Por ejemplo, el primer valor es “personas e interacciones sobre procesos y herramientas; eso no significa que no valoremos los procesos y las herramientas, sino que son más importantes las personas y las interacciones entre personas”. Como frase abstracta es evidente, pero ¿cómo se está comportando mi organización en este punto? ¿Qué cambios habría que hacer para darle la vuelta? 

Cuando uno empieza a ser capaz de responder a esas preguntas, intuyendo la complejidad y ambigüedad de las respuestas, se suele hacer nuevas preguntas. ¿Pero de verdad hay que aplicarlo hasta el final o vale solo un poquito? Y, sobre todo, ¿Cuáles son los beneficios de hacerlo?

De momento, pido al lector que se crea que la respuesta a estas dos últimas preguntas es sí y muchos, dejando su argumentación para otro momento. Prometo cancelar esa deuda de fe en otro momento en este Blog, pero este post no quiero desviarme de la definición de Agile que se despende del propio Manifiesto.

Lo mismo ocurre con el segundo valor: “valoramos más tener software funcionando que documentación exhaustiva”. Nuevamente, esto no significa que no tengamos que realizar ningún documento, alguno aportará valor, sino que no perdamos el foco de que el objetivo es disponer de software funcionando cuanto antes. Es impresionante el overhead administrativo que tiene el software en algunas organizaciones, siendo relativamente frecuentes casos que superan el 60% (es decir, de cada 100 € que invierten en construir software, únicamente 40€ se gastan el escribir código dedicando los 60€, la mayoría de la inversión, en labores administrativas y de control. 

Lo mismo ocurre con el tercer valor del manifiesto: “colaboración con el cliente por encima de negociación contractual” y con el cuarto “respuesta al cambio sobre seguir un plan”. No significa que en Agile no haya contratos o no se confeccionen planes, sino que éstos son puros medios al servicio de un fin superior: colaborar con el cliente o responder al cambio, respectivamente.

En este link se puede encontrar un interesante artículo de Jeff Sutherland sobre el significado de los valores Agile. Jeff Sutherland es uno de los firmantes del Manifiesto Agile y coautor de SCRUM junto con Ken Schwaber. Con esta lectura se puede tener una idea bastante completa de lo que significan los valores del Manifiesto Agile. 

De esta manera, la definición formal de Agile es sencilla. Para considerar que algo (práctica, metodología, herramienta, modelo organizativo, etc) es Agile, es necesario que ese algo cumpla con los valores y principios de Manifiesto. 

Ahora bien, como dice Jurgen Appelo, Agile es también un memeplex que tiende a incorporar y hacer suyas prácticas que son más antiguas o tienen aplicación en otro cuerpo de conocimiento.

Un magnífico ejemplo de lo primero es el propio SCRUM, ampliamente considerada hoy como la metodología Agile más extendida. El caso es que SCRUM es muy anterior a Agile. Como ya hemos dicho, el manifiesto Agile se firma en 2001 y Jeff Sutherland y Ken Schwaber inventan SCRUM en 1993. Es decir, aunque estrictamente hablando, SCRUM es pre-Agile, nadie discute hoy que sea una metodología Agile. Lo mismo ocurre con muchas otras prácticas y herramientas, lo que pone de manifiesto la potencia de Agile como memeplex que hace suyo y potencia elementos anteriores a su propia existencia.

Pero también Agile se expande en horizontal saltando a otros campos y haciendo suyos elementos de otros cuerpos de conocimiento. Esto es así empezando por el propio ámbito de actuación de Agile. Como se lee en el propio manifiesto, los firmantes se refieren a la ingeniería de software. Sin embargo, hoy nadie discute que la aplicación de Agile a equipos cuyo objetivo no es la producción de software. Por ejemplo, Scrum se utiliza mucho para hacer experimentos de negocio o Kanban para la realización de servicios donde no se tiene por qué desarrollar o corregir software.

Mi último mensaje de este post es que la aplicación de los principios y valores Agile requiere una práctica y una disciplina. Se trata de interiorizarlos y ponerlos en práctica a la vez, día a día, poco a poco, pero no esperando a tenerlo perfectamente claro antes de empezar a actuar, porque entonces, no empezaremos nunca. La reflexión e interiorización de los valores y principios es imprescindible, pero tiene que ir acompañada con la acción, la práctica diaria.

Ilustro la idea con una anécdota. Me decía la semana pasada un directivo de un grupo multinacional en plena transformación Agile, que desde hace año y medio, cuando le contamos los cuatro valores Agile, él los repite todos los días en voz alta en el coche, por la mañana al ir y por la tarde al regresar a casa.

En el viaje de ida repite los principios para recordarlos y tenerlos presente en su actividad diaria, y, en el viaje de regreso, para revisar si durante el día tomó decisiones alineadas con esos principios o no. Él ha inventado esta práctica y la ha integrado de forma natural en su día a día. Ha sido su llave para el necesario cambio de paradigma, le está ayudando a avanzar con rapidez y paso firme en su propio proceso de maduración digital y le está facilitando desempeñar bien y con fuerte potencial de éxito su role como directivo clave en la Transformación Agile de su compañía. 

Aportaciones de Agile en la Transformación Digital

Una manera muy frecuente y, en mi opinión, muy adecuada, de comenzar o impulsar el proceso de maduración digital es introducir y potenciar Agile en la organización. En algunos casos el impulso de Agile es una línea de trabajo definida dentro de un marco de Transformación Digital más amplio (por ejemplo, PSA ó Banco Santander). Pero no es así en todos los casos. A veces es una iniciativa única hacia la Tansformación Digital ó convive con otras iniciativas, pero de un modo inconexo. Esta segunda aproximación es actualmente mayoritaria entre las compañías españolas. Normalmente, explícita o implícitamente, se trata de una primera etapa en la que se prueba mientras la organización gana en madurez para encontrar su propio camino hacia lo digital.

En uno u otro caso, se haga por unas razones o por otras, la introducción de Agile significa sin duda un paso importante hacia la maduración digital. Pero dejemos claro desde el principio que Agile puede ser necesario para alcanzar un buen grado de madurez digital, pero no es suficiente en sí mismo para asegurar nuestra maduración.

La razón esencial es porque Agile es un excelente medio para hacer más líquida la organización y moverla con rapidez, pero no garantiza que el avance sea en la dirección adecuada en todas las dimensiones.  Podemos ver esto con un poco más de detalle si utilizamos el modelo de cinco prácticas empresariales para la madurez digital del MIT que comentamos en nuestro post anterior. Para ello hemos elaborado la siguiente tabla, donde resumimos el impacto de Agile en la implantación de cada uno de ellas.

Es decir, Agile nos puede servir en sí misma para implementar los cambios sistémicos reclamados en la primera práctica. Esto ya es una gran aportación que justifica el uso de Agile desde la perspectiva de avanzar en la maduración digital.

Además, nos puede proporcionar el marco de operativo y de pensamiento para realizar experimentos y escalarlos. Esto no resuelve completamente la implantación de la práctica pues falta dotar de una dirección (o intención) a esos experimentos y definir un modelo de financiación de la innovación, pero, aun así, realiza una aportación significativa.

También Agile aporta a la hora de convertirse en imanes para el talento. Nuevamente, no resuelve completamente el asunto pero hoy está ampliamente documentado que uno de los beneficios de uso de Agile es la mayor facilidad para atraer talento. Para convertirse en un imán de talento de pleno derecho digital, falta definir la estrategia digital (el reto del negocio) y su repercusión en el tratamiento de los recursos humanos (mecanismos de atracción y retención, competencias, recompensas, etc).

En jugar el juego a largo, la aportación de Agile es pequeña, y en muchos casos marginal, pero lo reflejamos en la tabla porque en otros casos puede ser significativa. Agile puede cambiar la percepción de lo que la organización es capaz de hacer. Desde luego, esto no nos resuelve en absoluto cómo definimos nuestro juego a largo, pero en muchas ocasiones, hace posible que la organización pueda empezar a pensarlo.

Con todo esto hemos pretendido argumentar por qué Agile es importante para la Transformación Digital y proporcionar un primer esquema del perímetro de la aportación Agile en el contexto más amplio de la Transformación Digital. Además es una buena manera de comenzar, de manera que si el lector quiere avanzar en la TD y no sabe muy bien cómo empezar, una buena respuesta es empezar por experimentar con Agile mientras piensa qué más hacer.

Cinco prácticas empresariales para la maduración digital

En este artículo terminamos la serie que analiza los principales aspectos del estudio  

G. C. Kane, D. Palmer, A. N. Phillips, D. Kiron, and N. Buckley, “Achieving Digital Maturity” MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, July 2017.

EN el post "La Transformación Digital es responsabilidad del CEO" introducimos el estudio y su principal conclusión: el mayor diferenciador del grado de madurez digital es la estrategia.

En la entrada "El mayor diferenciador de avance en madurez digital es la estrategia" explicamos el concepto de madurez digital y en los principales hallazgos del estudio.

En la entrada "Lograr la madurez digital en AHDALID" repasamos el resto de las características que diferencian a las compañías más maduras digitalmente del resto del paquete.

En esta nota nos proponemos resumir las cinco prácticas empresariales clave en compañías que se están desarrollando como organizaciones digitales más maduras.

La primera práctica es implementar cambios sistémicos sobre cómo organizar y desarrollar al personal, estimular la innovación en el lugar de trabajo y cultivar culturas y experiencias con mentalidad digital. Por ejemplo, más del 70% de las respuestas de compañías en maduración digital dicen que cada vez más se organizan alrededor de equipos transfuncionales vs el 28% de las que están comenzando (early stages).

Se trata de definir una organización transfuncional para la Madurez Digital. Las estructuras organizativas basadas en sistemas de mando y control son un obstáculo. Las empresas que maduran digitalmente confían mucho menos sus decisiones en una estructuras de gestión jerárquicas que las otras. Romper los silos funcionales y centrarse en la colaboración interdisciplinar es crucial para el éxito en entornos digitales.

Los equipos transfuncionales también alientan a los empleados a pensar de manera diferente. Cambia la mentalidad y el compromiso de las personas. También las culturas corporativas cambian con la transición de operaciones en silos a trabajo en equipo interdisciplinar. Este es el caldo de cultivo adecuado para impulsar su propia cultura digital, colaborativa y tolerante al riesgo.

Superar la aversión al riesgo es quizá la característica más importante de las culturas que maduran digitalmente. Han conquistado esta barrera cultural animando a sus organizaciones a experimentar.

Para estas compañías la tecnología no es un add-on a los procesos y prácticas existentes, sino que usan la tecnología para repensar el negocio y hacerlo de manera fundamentalmente distinta.

Para conseguir esta evolución, el uso y difusión de Agile y Management 3.0 en la organización puede ser determinante. Sin duda, ayuda en todos los aspectos aquí mencionados y es una buena manera de comenzar. Pero no nos engañemos, Agile es necesario, pero no suficiente para asegurar una adecuada maduración digital porque no asegura por sí mismo que avancemos en la dirección adecuada.

La segunda práctica empresarial es Jugar el juego a largo. El horizonte de planificación estratégica es consistentemente más largo en organizaciones maduras digitales que en las que están comenzando. Por ejemplo, el 30% de las primeras tienen planes a 5 años o más, por el 13% de las segundas.

En algún momento, probablemente no al principio, la organización debe reflexionar a largo plazo y decidir cómo quiere que sea su empresa en 10 años. Ya hemos comentado que lo frecuente es empezar por hablar y realizar experimentos digitales que soporten algún objetivo de negocio, aunque sea de forma inconexa.

Con esa experiencia, empezamos a estar en disposición de repensar nuestro negocio, paso a paso, mirándolo a través de una lente digital, poder decidir sobre nuestro futuro a largo plazo y generar nuestra propia visión digital. No se trata de crear una estrategia digital para la compañía, sino de mirar a nuestro negocio a través de una lente digital.

Las estrategias digitales eficaces no son sobre implantar una tecnología para ser más digitales, sino que implica identificar las oportunidades de mayor impacto empresarial y elegir. En algún momento tendrá que decidir la dirección de la empresa, junto con la propiedad, cuáles son las oportunidades clave para concentrar los recursos y la atención.

Un desafío clave para jugar el juego largo es encontrar recursos para avanzar las iniciativas digitales mientras siguen los negocios existentes. A veces, la gran innovación que realiza la compañía es el propio modelo de financiación de la innovación.

Por último, recordemos una vez más que la estrategia es el más fuerte diferenciador de las compañías que maduran digitalmente.

La tercera práctica es escalar pequeños experimentos digitales en iniciativas empresariales que tienen impacto en el negocio. En las entidades que maduran digitalmente, pequeñas “i” (innovaciones o experimentos) típicamente llevan a innovaciones más grandes "I" (grandes innovaciones) que en otras organizaciones. Es más de dos veces más probable que organizaciones que maduran digitalmente realicen pequeños, experimentos iterativos e iniciativas grandes (a la vez) que empresas en las primeras etapas del desarrollo digital.

Realizar innovación Digital es más que sólo experimentación. En compañías que están madurando digitalmente, pequeños “i” llevan a grandes “I” con más frecuencia que en otras organizaciones. Lo que a menudo distingue a las empresas que maduran digitalmente es su capacidad para escalar los experimentos digitales. Una tolerancia para los fracasos y la capacidad de aprender de ellos subyace la capacidad de acelerar los experimentos de "pequeños i".

Se repite mucho del mantra de "fallar rápidamente", pero decidir qué hacer cuando los experimentos tienen éxito puede ser un desafío mucho más grande.

Es clave determinar el Modelo de Financiación de la Innovación. En palabras de George Corbin Vicepresidente senior de digital Marriott International  “Algunas de las innovaciones más importantes de la compañía son sus Modelos de financiación”. El Modelo de Financiación puede ser parte importante de la innovación.

En MetLife, Martin Lippert Vicepresidente ejecutivo y jefe de tecnología y operaciones mundiales dice “Nosotros acordamos pronto que por cada tres dólares de gastos que la compañía ahorrara, dos dólares serían reinvertidos en esfuerzos digitales”.

El escalado exitoso de iniciativas se puede financiar de muy diferentes maneras: inversiones de capital, reducciones de gastos, etc. Lo que lleva al éxito es la propia definición del modelo y su alineamiento con la visión digital que se quiera implantar.

La segunda práctica es convertirse en imanes de talento. Empleados y ejecutivos son proclives a saltar del buque si sienten que no tienen oportunidades para desarrollar habilidades digitales. Por ejemplo, es 15 veces más probable que un ejecutivo de nivel de vicepresidente sin oportunidades digitales salga dentro de un año que los que tienen oportunidades digitales.

Los empleados quieren trabajar para compañías digitalmente maduras. Entornos que estimulan el aprendizaje son más propensos a retener talento. Las organizaciones madurando digitalmente están mucho más confiadas que las demás en tener la suficiente capacidad de talento digital en su fuerza de trabajo. Los resultados subrayan la importancia de proporcionar oportunidades de crecimiento y desarrollo.

O utilizamos el talento digital o lo perderemos. Las organizaciones que no desarrollan su talento verán que los empleados y los ejecutivos salten a competidores que sí lo hacen

Desarrollar y mantener ese talento, desarrollarlo necesita ir más allá de la formación para crear un entorno donde los empleados están ansiosos de aprender, ganar experiencias digitales y crecer.

Las empresas también deben ser más creativas en sus esfuerzos de reclutamiento. Muchas organizaciones también hacen hincapié en el reclutamiento desde dentro. La asimilación exitosa de nuevos empleados en el negocio y la cultura organizacional también puede ser central para tener éxito.

En muchos casos es importante impulsar que empleados pertenezcan a redes externas donde compartan experiencias y aprendizaje. El fomentar la participación activa en este tipo de foros suele aportar muchas más ventajas que inconvenientes. En todo caso, naturalmente cada compañía debe decidir dónde están los límites de lo que quiere compartir con otros.

Cuando la madurez supera los estadios iniciales, las compañías suelen definir nuevas competencias a desarrollar y premiar en su personal en general y alta dirección en particular. Así, por ejemplo, Walmart ha introducido la competencia liderazgo digital en todos sus managers, asociado con un programa formal de desarrollo y recompensa sobre la citada competencia.

El reto suele ser cómo comenzar a avanzar en este camino. Los casos de éxito tienen en común mezclar tres ingredientes en las dosis adecuadas para cada uno. El primer ingrediente es el reclutamiento interno. Todas las grandes compañías disponen de una buena proporción de talento digital que no suelen considerar. Son personas que, por diferentes razones, están integrando lo digital en alguna parte significativa de su vida personal. Pueden ser activos en redes sociales, o se benefician de experiencias de compra digitales, o son “frikies” de las series de televisión, la música o de la propia tecnología. Identificar y empezar a utilizar parte de esta población digital es un ingrediente imprescindible.

EL segundo ingrediente es contratar ejecutivos en el mercado. Siempre es necesario incorporar conocimiento y experiencia en este campo, pero, cuidado porque por muy brillante curriculum que aporte la nueva adquisición, no conoce la cultura, el estilo ni las operaciones de la compañía. Por eso debe mezclarse con el grupo anterior, pues si no se produce bien esa fusión, será muy difícil poder implantar adecuadamente las nuevas iniciativas digitales.

El tercer ingrediente es subcontratar con proveedores que aporten talento digital. Evidentemente, ello tiene que venir de la mano y actuar equilibradamente con los dos anteriores. En España hemos visto algún caso que demuestra que sobredimensionar la factura externa, sino está bien anclada con personal interno, es dudosamente rentable. Sin embargo, un asunto al que no siempre se presta la debida atención es la revisión del perfil del subcontratista en el sentido que no sea una rémora en el camino hacia lo digital. Profundizaremos en este asunto en otro artículo de este blog.

Para concluir con este punto, quedémonos ahora con la idea de que para comenzar a poner en marcha el circulo virtuoso del talento digital es necesario poner en marcha la siguiente triada:  el reclutamiento interno, el reclutamiento externo de personal propio y la subcontratación inicial de las dosis adecuadas de talento digital.

La quinta práctica es asegurar líderes con la visión necesaria para liderar una estrategia digital y la voluntad de comprometer recursos para lograr esta visión. Estos líderes tienen más probabilidades de haber articulado una ambición para que sus negocios digitales sean o soporten componentes centrales de la estrategia. Un porcentaje mayor de las empresas que maduran digitalmente aumentan su inversión digital en comparación con sus homólogos menos maduros digitalmente, lo que amenaza con ensanchar la brecha en el nivel de éxito digital.

Esta brecha hoy existe, pero está todavía abierta, en el sentido de que es todavía salvable en muchos casos por quien todavía no haya comenzado. Pero si comparamos cómo ha evolucionado desde ediciones anteriores de este mismo estudio, podemos inferir que no seguirá siendo así por mucho más tiempo.

Personalmente pienso que, la ventana de oportunidad de poder dar el salto a lo digital se cerrará entre 1 y 10 años a partir de hoy, dependiendo del sector de actividad. Pensemos, por ejemplo, en las compañías de distribución que han cerrado este año en USA, Toys 'U' Rus o Sears, por ejemplo. En este link se puede encontrar un artículo de prensa sobre el asunto.

La madurez digital se alcanza mediante el compromiso, la inversión y el liderazgo, no se desarrolla accidentalmente, ni es el resultado de una solución rápida.

Lograr Madurez Digital en AHDALID

Ayer celebramos el primer evento abierto de AHDALID en el salón de actos de las oficinas de El Corte Inglés en la calle Tomás Bretón de Madrid.

AHDALID es la Asociación Hispana de Agenda y LiderazgoDigital, que nace con la misión de ayudar los actores del mercado español, empresas e instituciones, a hacer una transformación rápida y eficiente hacia la economía digital.

Un grupo de socios fundadores hemos constituido la asociación y definido sus principales líneas de actuación, con idea de abrirla a la participación de empresas de todos los sectores (desde grandes empresas a PYMES, consultoras, fabricantes de tecnología, etc), instituciones públicas (Universidades, Administración Central del Estado, Comunidades Autónomas, Ayuntamientos, etc), inversores (fondos de inversión, business angels, etc) y profesionales.

Después de este trabajo de definición y preparación, ayer presentamos la iniciativa a un primer grupo de personas interesadas. Para ello, preparamos varias intervenciones breves: alineamiento humano para la transformación digital (Ramón Cabezas), investigación en transformación digital (Mario Piattini), Capitalismo, Tecnología Digital e Internet (Juan José Aguirre), líneas de trabajo AHDALID (Jesús Hernando) y ¿Por qué AHDALID? (Manuel Galán).

El acto terminó con un animado coloquio y con nuevas inscripciones a AHDALID.

Mi intervención se centró en resumir las principales lecciones aprendidas del estudio G. C. Kane, D. Palmer, A. N. Phillips, D. Kiron, and N. Buckley, “Achieving Digital Maturity” MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, July 2017.

A la hora de construir la agenda del evento, nos pareció importante transmitir nuestra visión de Transformación Digital como un fenómeno holístico que conduce a nuevos modelos de negocio, mucho más allá de la implantación de una tecnología o redefinir los canales de distribución.

Por ello elegimos difundir los resultados del citado estudio, donde, una reputada fuente, en un estudio muy reciente, apoya completamente esta visión. Además, desde una aproximación empírica, es decir, como resultado del estudio con 3 500 ejecutivos, managers y analistas encuestados de 114 países, y 29 sectores.

Ya hemos escrito en este blog una primera introducción sobre esta investigación en el post “El mayor diferenciador de avance en MadurezDigital es la estrategia”,  donde anunciamos que resumiríamos en un artículo posterior otros hallazgos sobre lo que distingue a las organizaciones que están madurando digitalmente.

Esto es lo que me propongo hacer a continuación.

El siguiente factor diferencial de las compañías que están madurando es realizar innovación digital, como algo más que sólo experimentación. En compañías que están madurando digitalmente, pequeños “i” (innovaciones con i minúscula) llevan a grandes “I” (grandes innovaciones, con I mayúscula) con más frecuencia que en otras organizaciones. Una tolerancia para los fracasos y la capacidad de aprender de ellos subyace la capacidad de acelerar los experimentos de "pequeños i", pero lo que a menudo distingue a las empresas que maduran digitalmente es su capacidad para escalar los experimentos digitales. Se repite mucho del mantra de "fallar rápidamente", pero decidir qué hacer cuando los experimentos tienen éxito puede ser un desafío mucho más grande.

El tercer asunto es determinar el modelo de financiación de la innovación. Un desafío clave para jugar el juego a largo es encontrar recursos para avanzar las iniciativas digitales mientras siguen los negocios existentes. El escalado exitoso de iniciativas se puede financiar de diferentes maneras como inversiones de capital o reducciones de gastos, pero es fundamental que cada compañía defina y aplique su propia manera de hacerlo. Además, el Modelo de Financiación puede ser parte importante de la innovación.

El cuarto punto es realizar cambios sistémicos respecto a cómo se organiza la fuerza del trabajo y cómo se realiza el propio trabajo. Las estructuras organizativas basadas en sistemas de mando y control son un obstáculo. Las empresas que maduran digitalmente confían mucho menos sus decisiones en una estructuras de gestión jerárquicas que las otras. Romper los silos funcionales y centrarse en la colaboración transfuncional es crucial para el éxito en entornos digitales. Los equipos transfuncionales también alientan a las personas a pensar de manera diferente.

El quinto factor es impulsar su propia cultura digital, colaborativa y tolerante al riesgo. Las compañías que están madurando digitalmente cultivan intencionadamente su propia cultura digital para soportar sus iniciativas de negocio. Superar la aversión al riesgo es quizá la característica más importante de las culturas que maduran digitalmente. Han conquistado esta barrera cultural animando a sus organizaciones a experimentar. Las culturas corporativas cambian con la transición de operaciones en silos a trabajo en equipo transfuncional, esto cambia la mentalidad y el compromiso entre los empleados. De esta manera, emergen nuevas mentalidades y estilos de trabajo, que, a su vez, fortalecen la cultura de la empresa y su agilidad, comenzando un círculo virtuoso donde la madurez digital estimula el cambio aumentando la adopción de negocios digitales y viceversa.

El sexto punto es invertir en talento digital. Los empleados quieren trabajar para compañías digitalmente maduras. Las organizaciones madurando digitalmente están mucho más confiadas que las demás en tener la suficiente capacidad de talento digital en su fuerza de trabajo. Los resultados subrayan la importancia de proporcionar oportunidades de crecimiento y desarrollo. Utilizar el talento digital o perderlo. Es 20 veces más probable que un ejecutivo de nivel vicepresidente cambie de trabajo antes de un año si no tiene oportunidades de desarrollo digital que los que las tienen. De esta manera, las organizaciones que no desarrollan su propio talento digital verán que empleados y ejecutivos saltarán a competidores que sí lo hacen.

Pero desarrollar y mantener ese talento, necesita ir más allá de la formación para crear un entorno donde los empleados están ansiosos de aprender, ganar experiencias digitales y crecer. Entornos que estimulan el aprendizaje son más propensos a retener talento. Las empresas también deben ser más creativas en sus esfuerzos de reclutamiento.

Por último, la madurez digital se alcanza mediante el compromiso, la inversión y el liderazgo. Las iniciativas digitales son dos o tres veces más exitosas si hay suficiente compromiso detrás de ellas.

La madurez digital no se desarrolla accidentalmente, ni es el resultado de una solución rápida, y requiere que los líderes replanteen continuamente todo su negocio paso a paso desde la base.

El tiempo para comenzar a madurar es ahora. Si una organización espera hasta que vea una prueba positiva del mercado de que los modelos de negocio tradicionales están vacilando, puede ser demasiado tarde.

Management 3.0 en el Digital Learning Day en PSA

Hoy el grupo de automoción PSA ha celebrado en su factoría de Madrid un “Digital Learning Day”, creando un espacio para compartir puntos de vista y experiencias alrededor de lo digital con su personal de fábrica, tanto en presencial como en virtual, pues el evento era retransmitido en directo por la web corporativa para que pudiera participar todo el personal del grupo en España, en particular, el de la factoría de Vigo.

Actualmente, PSA está realizando un ambicioso programa de transformación digital, push to pass”, impulsado por su CEO Carlos Tavares. Una de las líneas estratégicas del citado programa es la Transformación Agile, en cuya ejecución en España estoy teniendo el gusto de colaborar desde su inicio.

Comienzo mi intervención agradeciendo la invitación y relatando casos de otros clientes, con alguna anécdota salpicada, para intentar hacer la exposición lo más amena y útil posible para el auditorio. Siempre es más eficaz en un evento de este tipo, transmitir mensajes dentro de un contexto real, con algo de narrativa y carga emocional que la mera enunciación de ideas.

En todo caso, puede ser útil resumir aquí para el lector los principales mensajes, desnudos de vestimenta, con la intención de sintetizar las principales claves y lecciones aprendidas sobre la Transformación Agile sobre el terreno.

Las grandes compañías españolas, como sus equivalentes en el norte de Europa, USA y México hicieron unos años antes, suelen comenzar a trabajar en Agile realizando un Proyecto Piloto.  Las más avanzadas en España empezaron hace una década (por ejemplo, BBVA) y en los últimos 2 o 3 años se ha unido a este grupo una primera mayoría de entrantes, puede que esté cerca de ser “main-stream”, pero falta todavía para terminen de entrar aquí los rezagados.

Así que comenzamos por enunciar una serie de puntos a tener en cuenta durante la fase de realización de Pilotos Agile y primer escalado en grandes compañías.
La importancia de los soft skills (liderazgo, comunicación, toma ágil de decisiones, etc) frente a las hard skills (conocimiento de Agile, Sistemas, etc) a la hora de seleccionar los equipos.

El valor de la liturgia en Agile: espacios de trabajo, reuniones diarias, restrospectivas, gestión del product backlog, desempeño del product owner, etc. Pero, cuidado, la liturgia es importante pero no suficiente, pues por sí sola es un cascarón hueco. El fondo de la cuestión es equipos muitifuncionales, autoorganizados y altamente empoderados para aportar un valor concreto al negocio end-to-end.

Es imprescindible disponer de un buen patrocinio en los niveles adecuados (alta y media dirección) que facilite el alineamiento de los equipos, posibilite la alocación de recursos y permita la resolución de impedimentos. El buen patrocinio no asegura el éxito, pero es temerario intentarlo sin él.

La otra componente esencial para el éxito es la formación y coaching del equipo sobre el propio trabajo diario de los equipos y el seguimiento de la curva de aprendizaje de personas y equipos, sobre todo, en los roles clave como Product Owner. No se trata de impartir formaciones y después construir y priorizar el back-log, sino de realizar ambas cosas a la vez durante una fase de inception (Business Lean Plan).

Aprender a relacionar historias de usuario con valor para el negocio utilizando métricas tipo KPI.

Después, en la fase de ejecución propiamente dicha, realizar coaching grupal (asistencia a las ceremonias) e individual (resolución de dudas y conflictos, evolución de la curva de aprendizaje del desarrollo de competencias).

Empezar a comprender los diferentes niveles en las épicas, de manera que una gran épica de la alta dirección se divide en varias épicas para la dirección que alimentan los product-back log de los equipos de trabajo. Es misión del Product Owner, con la ayuda del resto del equipo, dividir esas épicas en historias de usuario realizables por el equipo. Este ciclo se puede ir creando en esta fase y más adelante será la base de alineamiento del trabajo de los equipos y eje de escalado vertical de Agile.

En segundo lugar, en los casos expuestos vemos una evolución en el encaje organizativo del liderazgo de Agile en las organizaciones. Además, esta evolución es bastante frecuente en las grandes organizaciones, pues su percepción del asunto cambia según aumenta su comprensión sobre el asunto. De esta manera, Agile suele comenzar como un tema de sistemas. Cuando la compañía profundiza un poco, comienza a verlo como un tema de marketing y canales. También de sistemas, pero poniendo el acento en marketing y canales. Cuando profundiza más, vuelve a evolucionar y cambia el acento hacia Recursos Humanos. Esta es la situación actual de los casos comentados y de muchas compañías españolas. Les falta dar la evolución definitiva y descubrir que Agile es un asunto que debe liderar el CEO con ayuda de RRHH, Marketing, Sistemas y el resto de direcciones.
La entrada de recursos humanos en Agile se suele producir cuando la compañía se da cuenta que trabajar de esa manera cambia la cultura corporativa, altera completamente la manera en la que las personas trabajan (equipos multidisciplinares, empoderados y autoorganizados), son necesarias nuevas competencias (soft y hard), es distinta la forma de atraer y retener el talento y hay que diseñar una estructura organizativa diferente.
Todas estas cosas, muy en el ámbito de una dirección de recursos humanos, las suele descubrir una organización después de realizar algún piloto Agile y comienza a comprender que aunque se pueden realizar proyectos en Agile sin resolverlas, no es posible extender su uso a gran escala sin hacerlo.

Esta experiencia empírica está muy respaldada por la literatura de hoy. Por ejemplo, hace unos días (18 de septiembre de 2017) Gerald C Kane publica un artículo titulado la disrupción digital es un problema de personas (no de tecnología) en MIT Sloan Management Review. La razón básica para ello es que la aceleración del ritmo de cambio de la tecnología es muy superior al de las personas, como se muestra en la siguiente figura extraída del citado artículo.

En todo caso, reto en Agile no es hacer unos primeros pilotos y conseguir su adopción en pequeños grupos de élite. Esto, siguiendo la lista anterior de recomendaciones es mucho más fácil de lo que parece. El verdadero reto de Agile es su escalado, es decir, el despliegue de su uso a gran escala en la organización. 

En este punto, suele surgir la discusión sobre si escalar en vertical o en horizontal, si utilizar un modelo predefinido tipo Safe o construir el modelo a medida (Agile utilizando Agile). Profundizaremos en esta discusión en otro artículo y dejamos para terminar éste la respuesta a la pregunta que me ha hecho más de un directivo después de haber patrocinado la realización de algunos proyectos en Agile:

“Si trabajar en Agile consiste en ecosistema de equipos autodirigidos, ¿en qué consiste el trabajo de un manager?” 

La respuesta abstracta a esa pregunta es que el magma de equipos adaptativos de Agile requiere también una estructura organizativa, pero de diferente estructura y, sobre todo, en la que cambia radicalmente el role del manager. 

En terminología de Jurgen Appelo, esto es Management 3.0. Posiblemente, su libro Management 3.0: Leading Agile Developers, developing Agile Leaders, sea el manual de referencia sobre gestión Agile hoy en el mundo.

Appelo denomina Management 1.0 al management clásico que se desenvuelve  en entornos predictivos y se gestiona con estructuras jerárquicas con la regla principal de comportamiento directivo tipo “command and control”.

Este modelo de management evoluciona hacia el Management 2.0, que es el clásico con añadidos (“add-ons”) del tipo BPR (Reingeniería de procesos), TQM (Calidad total), BSC (Balanced scorecard, etc. Pero, el management sigue siendo esencialmente predictivo, jerárquico y command y control.

Sin embargo, el Management 3.0 es radicalmente diferente porque incorpora la esencia del pensamiento Lean Agile: es adaptativo, fomenta mejora continua y el control distribuido en equipos heterogéneos y autoorganizados.

Es decir, el Management 1.0 supone que el entorno de gestión es un sistema simple, cuyo comportamiento es predecible mediante reglas sencillas, pero el Management 3.0 asume que el entorno de gestión es un sistema complejo donde el comportamiento es una propiedad emergente que no se puede controlar como la simple suma de sus partes.

Según Appelo, las seis vistas que tiene que hacer un Manager 3.0 son: dar energía a las personas, empoderar los equipos, alinear limitaciones, desarrollar competencias, crecer la estructura y mejora continua. 

En la imagen siguiente, lo podemos ver con el grafismo que lo presenta Appelo.

No es fácil la reconversión de un manager clásico a 3.0. Todo el mundo que ha vivido este proceso de cerca sabe que algunos se quedan en el camino. Pero es imprescindible realizarlo para avanzar tanto en la adopción de Agile como en la maduración digital pues el mundo que estamos viviendo hoy se asemeja mucho más a un sistema complejo que a uno simple.

El mayor diferenciador de avance en Madurez Digital es la estrategia

En el post anterior mencionamos el reciente estudio del MIT “Achieving Digital Maturity”  (G. C. Kane, D. Palmer, A. N. Phillips, D. Kiron, and N. Buckley, MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, July 2017), resultado de un análisis cualitativo y cuantitativo sobre una muestra de  3500 ejecutivos en 114 países y 29 sectores de actividad. También anticipamos su principal conclusión, las empresas que tienen los mayores éxitos son las que rastrean cómo sus clientes, socios, líderes, empleados y competidores están utilizando las tecnologías digitales y cambian la forma en que hacen negocio en consecuencia.

En este post comenzamos a repasar los hallazgos más significativos del estudio, intentando resaltar los aspectos prácticos (acciones a tomar), dejando para otro momento, salvo unas mínimas definiciones, la discusión de cuestiones metodológicas. De éstas últimas, también se pueden extraer enseñanzas útiles, pero creo que conviene que veamos antes qué están haciendo las organizaciones que están teniendo éxito en su avance hacia la madurez digital, pues empezamos a tener evidencia empírica de ello.

El primer dato que llama la atención es que el 85% de los encuestados está de acuerdo con que "ser un negocio digital es importante para el éxito de mi empresa”. Dado que son ejecutivos de todas las edades y sectores de actividad, no hay duda de la casi unanimidad sobre la importancia dada hoy al asunto.

Ya no es necesario insistir con nuestro interlocutor sobre que se prepare porque “viene el lobo” porque él ya lo sabe. Ahora bien, que la gran mayoría lo reconozca como importante, no significa que esté tomando alguna acción al respecto, pues, en bastantes casos, simplemente se habla de ello. Lo que no deja de ser curioso, porque el 80% de los que declaran haber emprendido alguna acción para avanzar en su proceso de maduración digital, afirman tener éxito o mucho éxito.

Esto parece indicar que la evolución del discurso general sobre la transformación digital se ha desplazado un poco en su ciclo evolutivo. Ahora el énfasis no está en convencer de su relevancia, si no en ayudar a decidir qué hacer al respecto. Aquí aparece el CEO y toda la alta dirección en el centro del escenario, pues ellos son los actores principales ya que, las decisiones a tomar, son todas de su ámbito de competencia, sin posibilidad de delegación.

El catálogo de decisiones abarca la estrategia, la organización, la forma de trabajar, la cultura, el talento, la innovación y la tecnología. Pero antes de desgranarlo, necesitamos el mínimo de comprensión metodológica del estudio “Achieving Digital Maturity” anteriormente anunciado.

La madurez digital se mide en diez grados según sea puntuada por el encuestado, entre 1 y 10, la siguiente pregunta: “Imagine una organización ideal transformada por tecnologías y capacidades digitales que mejora procesos, atrae y engrana talento a través de la organización y conduce nuevos modelos de negocio generadores de valor”.

De esta manera el estudio trabaja con diez posibles grados de madurez digital con los que construye tres grupos. El primer grupo se llama “Early” (lo traduciremos por primitivas digitales, o simplemente primitivas) y lo componen los grados 1, 2 y 3 de madurez digital. El siguiente grupo se denomina “Developing” (en desarrollo) e incluye los grados 4, 5 y 6. Por último, “Maturing” (madurando) abarca los grados 7, 8, 9 y 10. La distribución de esta agrupación la podemos ver en la siguiente figura.

Con estas definiciones podemos comenzar a ver lo que está haciendo cada grupo y cuáles pueden ser las lecciones aprendidas útiles para el lector. El 34% de las respuestas de compañías primitivas digitales declaran que fundamentalmente lo que hacen es hablar del asunto más realizar alguna acción, mientras que la mayoría de las compañías en maduración están realizando alguna acción digital, pero que no es central en su estrategia. Sin embargo, el 76% de las que están madurando están realizando iniciativas digitales como piezas nucleares de su estrategia.

También nos parece muy significativo el dato de que el 80% de los que contestan que lo digital es nuclear a la estrategia de su organización afirman que sus esfuerzos digitales tienen éxito o mucho éxito.

De todo ello se desprenden dos lecciones aprendidas. La primera es que las compañías comienzan hablando de lo digital pero, para empezar a avanzar en el proceso de la maduración digital es necesario pasar a la acción. Las primeras acciones suelen ser iniciativas digitales que soportan algún objetivo de negocio, pero lejos de su core business y probablemente de forma poco coordinada.

El siguiente paso en la maduración digital implica acercar esas iniciativas digitales al centro de la estrategia y aumentar la coherencia entre ellas.  En la siguiente figura podemos ver cómo es la evolución de forma gráfica.

La segunda lección aprendida es que el mayor diferenciador del grado de madurez digital es la estrategia. Pero, cuidado, las estrategias eficaces no son sobre implantar una tecnología para ser más digitales, sino que implica identificar las oportunidades de mayor impacto para el negocio. En palabras de David Cotteleer (VP & CIO Harley-Davidson): “No se trata de crear una estrategia digital para la compañía, sino de mirar a nuestro negocio a través de una lente digital”.

En los siguientes post terminaremos de repasar los principales hallazgos de este estudio.