La transformación digital es responsabilidad del CEO

Desde que se acuñó el concepto de Transformación Digital comprendí que, como en cualquier proceso de Business Transformation, el liderazgo recae sobre el CEO y su componente fundamental eran las personas. Ya en los años 90, siguiendo la escuela de Gouillart y Kelly (Transforming the Organization, deFrancis J. Gouillart  y James N. Kelly,Abril 1995) pensábamos que cambian las personas, no las organizaciones. Es evidente, porque ¿Qué es una organización sino un conjunto ordenado de personas? ¿O somos tan ingenuos que pensamos que para transformar un negocio es suficiente con rediseñar su organigrama?

Y, desde luego, para poder abordar una transformación profunda del negocio es imprescindible contar con la visión, liderazgo, empuje y compromiso del CEO y toda, o una buena parte, de la alta dirección. Entonces, ya era evidente que este nivel de patrocinio no garantizaba el éxito, pero sí es condición sine qua non debido a la propia naturaleza holística de la transformación.

Sin embargo, las primeras veces que oí hablar del término transformación digital, siempre iba asociado a temas técnicos como Big Data, Cloud, Movilidad, Apps, Data Analitycs o lo que pretendiera vender el autor del power point o artículo, generalmente consultoras y fabricantes de tecnología.

De esta manera, se generó la dinámica de que la Transformación Digital es un asunto de tecnología, y, por tanto, se debía ocupar de ello el CIO. Y las dos cosas son falsas. Ni la Transformación Digital es un asunto de tecnología, o, al menos no esencialmente, ni suele ser adecuado delegar el asunto únicamente sobre el CIO. El CIO puede aportar pero no debe liderar en solitario el asunto pues, incluso en esta visión tan reduccionista de Transformación Digital, es necesario invertir en el desarrollo de capacidades digitales, con fuerte impacto en las personas, y que deben estar muy bien alineadas con la estrategia de la empresa. Por tanto, el liderazgo debe recaer en el CEO y la delegación de éste debe involucrar a todo el equipo directivo (CIO, Recursos Humanos, CFO, CMO, etc), o, al menos, una parte importante del mismo. Profundizaremos en estas razones más adelante, pero conviene que antes terminemos de repasar la evolución de significado que hemos ido atribuyendo a la etiqueta Transformación Digital.

La siguiente aproximación defiende que Transformación Digital es un asunto de marketing, canales y relación con el cliente. Aquí las palabras clave son Experiencia de Usuario, Customer Journey, Client Centric, Customer Engagement, Multicanalidad, etc. Tal vez el impulsor de esta visión de Transformación Digital sea McKinsey cuando, en 2015, publicó los resultados de un estudio en profundidad realizado sobre 150 empresas a nivel global (“Raising your digital quotient”, Catlin, T.;Scanlan J. and P. Willmott McKinsey Quarterly, June 2015). De este trabajo, surge la definición del Cociente Digital (Digital Quotent, DQ) para medir el nivel de madurez digital de una empresa. Con este esquema de pensamiento, el CEO participa algo más en el asunto y la delegación recae sobre el Director de Marketing o una dirección nueva creada para ello (con nombres variopintos).

Evidentemente, es un paso adelante, pero todavía insuficiente. La Transformación Digital no es únicamente un asunto de marketing y canales, de la misma forma que no es sólo un asunto de tecnología.

Con lo que habíamos aprendido en los años 90 participando en grandes proyectos de Business Transformation, con metodologías de trabajo basadas en la aproximación antes mencionada de Gouillart y Kelly, era suficiente para saberlo. Pues, por definición, un proceso de Business Transformation implica un profundo cambio de paradigma en el negocio y es imprescindible abordarlo con una aproximación holística y un fuerte nivel de patrocinio, lo que significa la involucración y compromiso del CEO y toda la alta dirección en el empeño.

El cambio de paradigma hacia lo digital es profundo y afecta a todas las áreas de la organización (estrategia, cultura, talento, estructura organizativa, innovación) y altera la manera misma de hacer negocios (nuevos modelos de negocio).

Y desde luego que la tecnología y el marketing juegan su papel, pero son solo piezas dentro de un puzzle mucho más grande.

Posiblemente el mayor impulsor de esta visión holística de la Transformación Digital sea el MIT (Massachusetts Institute of Technology). A principios de esta década, el Centro para los Negocios Digitales del MIT realizó un estudio sobre 400 empresas del que surgió un modelo de madurez digital que describe como diferentes empresas están reaccionando a las oportunidades digitales (WESTERMAN, G.; BONNET, D. and A. MCAFEE: “The Advantages of Digital Maturity”, MIT Sloan Management Review. November 2012.). En 2015. publica una nueva actualización del estudio con el sugerente título “Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation” (Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation, Becoming a digitally mature enterprise,  SUMMER 2015, By Gerald C. Kane, Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips, David Kiron and Natasha Buckley).

Y, muy recientemente, en julio de 2017, publica sus resultados del análisis cualitativo y cuantitativo de 3500 ejecutivos en 114 países y 29 sectores de actividad (“Achieving Digital Maturity”, G. C. Kane, D. Palmer, A. N. Phillips, D. Kiron, and N. Buckley, MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, July 2017).

Su principal conclusión es que, las empresas que tienen los mayores éxitos, son las que rastrean cómo sus clientes, socios, líderes, empleados y competidores están utilizando las tecnologías digitales y cambian la forma en que hacen negocio en consecuencia. Los resultados del estudio, no dejan lugar a dudas en cuanto a la conveniencia de aproximarse a la Transformación Digital de forma holística e integrada, pues afecta a todas las dimensiones de la organización.

Y, si estamos hablando de cambiar la forma de hacer el negocio, es claro que el liderazgo es del CEO.