martes, 17 de octubre de 2017

Management 3.0 en el Digital Learning Day en PSA

Fernando Ruiz-Falcó en Digital Day PSA

Hoy el grupo de automoción PSA ha celebrado en su factoría de Madrid un “Digital Learning Day”, creando un espacio para compartir puntos de vista y experiencias alrededor de lo digital con su personal de fábrica, tanto en presencial como en virtual, pues el evento era retransmitido en directo por la web corporativa para que pudiera participar todo el personal del grupo en España, en particular, el de la factoría de Vigo.

Actualmente, PSA está realizando un ambicioso programa de transformación digital, push to pass”, impulsado por su CEO Carlos Tavares. Una de las líneas estratégicas del citado programa es la Transformación Agile, en cuya ejecución en España estoy teniendo el gusto de colaborar desde su inicio.

Comienzo mi intervención agradeciendo la invitación y relatando casos de otros clientes, con alguna anécdota salpicada, para intentar hacer la exposición lo más amena y útil posible para el auditorio. Siempre es más eficaz en un evento de este tipo, transmitir mensajes dentro de un contexto real, con algo de narrativa y carga emocional que la mera enunciación de ideas.

En todo caso, puede ser útil resumir aquí para el lector los principales mensajes, desnudos de vestimenta, con la intención de sintetizar las principales claves y lecciones aprendidas sobre la Transformación Agile sobre el terreno.

Las grandes compañías españolas, como sus equivalentes en el norte de Europa, USA y México hicieron unos años antes, suelen comenzar a trabajar en Agile realizando un Proyecto Piloto.  Las más avanzadas en España empezaron hace una década (por ejemplo, BBVA) y en los últimos 2 o 3 años se ha unido a este grupo una primera mayoría de entrantes, puede que esté cerca de ser “main-stream”, pero falta todavía para terminen de entrar aquí los rezagados.

Así que comenzamos por enunciar una serie de puntos a tener en cuenta durante la fase de realización de Pilotos Agile y primer escalado en grandes compañías.
La importancia de los soft skills (liderazgo, comunicación, toma ágil de decisiones, etc) frente a las hard skills (conocimiento de Agile, Sistemas, etc) a la hora de seleccionar los equipos.

El valor de la liturgia en Agile: espacios de trabajo, reuniones diarias, restrospectivas, gestión del product backlog, desempeño del product owner, etc. Pero, cuidado, la liturgia es importante pero no suficiente, pues por sí sola es un cascarón hueco. El fondo de la cuestión es equipos muitifuncionales, autoorganizados y altamente empoderados para aportar un valor concreto al negocio end-to-end.

Es imprescindible disponer de un buen patrocinio en los niveles adecuados (alta y media dirección) que facilite el alineamiento de los equipos, posibilite la alocación de recursos y permita la resolución de impedimentos. El buen patrocinio no asegura el éxito, pero es temerario intentarlo sin él.

La otra componente esencial para el éxito es la formación y coaching del equipo sobre el propio trabajo diario de los equipos y el seguimiento de la curva de aprendizaje de personas y equipos, sobre todo, en los roles clave como Product Owner. No se trata de impartir formaciones y después construir y priorizar el back-log, sino de realizar ambas cosas a la vez durante una fase de inception (Business Lean Plan).

Aprender a relacionar historias de usuario con valor para el negocio utilizando métricas tipo KPI.

Después, en la fase de ejecución propiamente dicha, realizar coaching grupal (asistencia a las ceremonias) e individual (resolución de dudas y conflictos, evolución de la curva de aprendizaje del desarrollo de competencias).

Empezar a comprender los diferentes niveles en las épicas, de manera que una gran épica de la alta dirección se divide en varias épicas para la dirección que alimentan los product-back log de los equipos de trabajo. Es misión del Product Owner, con la ayuda del resto del equipo, dividir esas épicas en historias de usuario realizables por el equipo. Este ciclo se puede ir creando en esta fase y más adelante será la base de alineamiento del trabajo de los equipos y eje de escalado vertical de Agile.

En segundo lugar, en los casos expuestos vemos una evolución en el encaje organizativo del liderazgo de Agile en las organizaciones. Además, esta evolución es bastante frecuente en las grandes organizaciones, pues su percepción del asunto cambia según aumenta su comprensión sobre el asunto. De esta manera, Agile suele comenzar como un tema de sistemas. Cuando la compañía profundiza un poco, comienza a verlo como un tema de marketing y canales. También de sistemas, pero poniendo el acento en marketing y canales. Cuando profundiza más, vuelve a evolucionar y cambia el acento hacia Recursos Humanos. Esta es la situación actual de los casos comentados y de muchas compañías españolas. Les falta dar la evolución definitiva y descubrir que Agile es un asunto que debe liderar el CEO con ayuda de RRHH, Marketing, Sistemas y el resto de direcciones.
La entrada de recursos humanos en Agile se suele producir cuando la compañía se da cuenta que trabajar de esa manera cambia la cultura corporativa, altera completamente la manera en la que las personas trabajan (equipos multidisciplinares, empoderados y autoorganizados), son necesarias nuevas competencias (soft y hard), es distinta la forma de atraer y retener el talento y hay que diseñar una estructura organizativa diferente.
Todas estas cosas, muy en el ámbito de una dirección de recursos humanos, las suele descubrir una organización después de realizar algún piloto Agile y comienza a comprender que aunque se pueden realizar proyectos en Agile sin resolverlas, no es posible extender su uso a gran escala sin hacerlo.

Esta experiencia empírica está muy respaldada por la literatura de hoy. Por ejemplo, hace unos días (18 de septiembre de 2017) Gerald C Kane publica un artículo titulado la disrupción digital es un problema de personas (no de tecnología) en MIT Sloan Management Review. La razón básica para ello es que la aceleración del ritmo de cambio de la tecnología es muy superior al de las personas, como se muestra en la siguiente figura extraída del citado artículo.


La disrupción digital es un problema de personas


En todo caso, reto en Agile no es hacer unos primeros pilotos y conseguir su adopción en pequeños grupos de élite. Esto, siguiendo la lista anterior de recomendaciones es mucho más fácil de lo que parece. El verdadero reto de Agile es su escalado, es decir, el despliegue de su uso a gran escala en la organización. 

En este punto, suele surgir la discusión sobre si escalar en vertical o en horizontal, si utilizar un modelo predefinido tipo Safe o construir el modelo a medida (Agile utilizando Agile). Profundizaremos en esta discusión en otro artículo y dejamos para terminar éste la respuesta a la pregunta que me ha hecho más de un directivo después de haber patrocinado la realización de algunos proyectos en Agile:

“Si trabajar en Agile consiste en ecosistema de equipos autodirigidos, ¿en qué consiste el trabajo de un manager?” 

La respuesta abstracta a esa pregunta es que el magma de equipos adaptativos de Agile requiere también una estructura organizativa, pero de diferente estructura y, sobre todo, en la que cambia radicalmente el role del manager. 

En terminología de Jurgen Appelo, esto es Management 3.0. Posiblemente, su libro Management 3.0: Leading Agile Developers, developing Agile Leaders, sea el manual de referencia sobre gestión Agile hoy en el mundo.

Appelo denomina Management 1.0 al management clásico que se desenvuelve  en entornos predictivos y se gestiona con estructuras jerárquicas con la regla principal de comportamiento directivo tipo “command and control”.

Este modelo de management evoluciona hacia el Management 2.0, que es el clásico con añadidos (“add-ons”) del tipo BPR (Reingeniería de procesos), TQM (Calidad total), BSC (Balanced scorecard, etc. Pero, el management sigue siendo esencialmente predictivo, jerárquico y command y control.

Sin embargo, el Management 3.0 es radicalmente diferente porque incorpora la esencia del pensamiento Lean Agile: es adaptativo, fomenta mejora continua y el control distribuido en equipos heterogéneos y autoorganizados.

Es decir, el Management 1.0 supone que el entorno de gestión es un sistema simple, cuyo comportamiento es predecible mediante reglas sencillas, pero el Management 3.0 asume que el entorno de gestión es un sistema complejo donde el comportamiento es una propiedad emergente que no se puede controlar como la simple suma de sus partes.

Según Appelo, las seis vistas que tiene que hacer un Manager 3.0 son: dar energía a las personas, empoderar los equipos, alinear limitaciones, desarrollar competencias, crecer la estructura y mejora continua. 

En la imagen siguiente, lo podemos ver con el grafismo que lo presenta Appelo.


Las seis vistas de un Manager 3.0 o Agile


No es fácil la reconversión de un manager clásico a 3.0. Todo el mundo que ha vivido este proceso de cerca sabe que algunos se quedan en el camino. Pero es imprescindible realizarlo para avanzar tanto en la adopción de Agile como en la maduración digital pues el mundo que estamos viviendo hoy se asemeja mucho más a un sistema complejo que a uno simple.










1 comentario:

  1. Sumamente interesante, sobre todo para los que estamos viviendo la metamorfosis. Me hubiera gustado oir la platica, incluyendo la vestimenta y anecdotario.

    ResponderEliminar

Comunidad Abierta Passion for Digital Learning

Estoy convencido de que estamos viviendo una transformación rápida y profunda que afecta a toda la sociedad. Todos los días estamos vivie...